Централизация и децентрализация организационных полномочий. Децентрализация - что это такое? Централизация и децентрализация управления Достоинства централизации и децентрализации

Пока машины, соединяющие проект, энергию и материалы в узлах сетей снабжения, были громоздкими, тяжелыми и дорогостоящими (как, например, скоростные печатные прессы или аппараты для промышленной записи компакт- дисков), их было немного и располагались они чаще всего стационарно. В таком виде они могли не справляться с потоком производственных задач и становиться причиной заторов. Более того, как одинаково хорошо известно олигархам и революционерам–марксистам, такие машины предоставляют возможности для приобретения политической власти путем захвата средств производства. Однако когда миниатюризация открывает дорогу к разработке и распространению небольших и недорогих производственных устройств (таких как лазерный принтер), емкость сетей снабжения может легко стать избыточной. Производство можно децентрализовать и даже сделать мобильным. В таких условиях политическая впасть может бьпъ распределена (а централизованная - упразднена) посредством массового производства и распространения подобных устройств.

Рассмотрим, к примеру, эволюцию сетей снабжения таким скромным товаром, как кубики льда. Крупные поставки замороженной воды начались, когда из рек и озер Новой Англии с помощью ледяного плуга стали извлекать большие блоки пьда1. С повышением эффективности и охвата крупнотоннажных транспортных сетей стала возможна их доставка на все более дальние расстояния. Из громадных хранилищ неподалеку от места добычи эти блоки на грузовых судах могли доставляться даже, к примеру, в Калькутту, где они помещались в городские льдохранилища, откуда наконец на специальных тележках добирались до домашних ледников. К началу 1880–х работающие на паровой тяге заводы по производству искусственного льда начали составлять существенную конкуренцию экспорту - в особенности в жарких странах, вдали от источников природного льда. Такие предприятия зависели только от местного водоснабжения, энергоснабжения и транспортных сетей - они стали первым шагом на пути к децентрализации производства льда. Затем последовало появление электрических сетей, небольших электрических двигателей, рефрижераторов с герметичным корпусом и массовых моделей домашних холодильников. Когда‑то централизованное, к 1950–м годам производство льда стало раздробленным и вернулось в жилища. Сегодня небольшие автоматизированные льдогенераторы стали узлами в домашних сетях электро- и водоснабжения; кубики льда выпрыгивают прямо из дверцы холодильника, а расстояние от места производства до стакана сократилось с тысяч километров до нескольких сантиметров.

Сравнительные преимущества централизованного и децентрализованного производства, кроме того, определяются пропускной способностью сетей, стоимостью транспортировки и связанными с ней потерями. К примеру, сталелитейные предприятия чаще всего строятся около месторождений железной руды и угля, поскольку транспортировка сырья на большие расстояния значительно дороже доставки менее громоздкой конечной продукции. Ледяные заводы располагались рядом с рынками сбыта, поскольку во время перевозки лед таял. Первые фабрики индустриальной эры концентрировались вокруг источников гидравлической или паровой энергии, поскольку станки должны были располагаться в пределах досягаемости ременных приводов и других механических средств, использовавшихся для передачи мощности. Но когда важнейшие сети становятся повсеместными и эффективными, как современные электросети и интернет, значимость расстояния снижается соответственно: где именно вы подключите свой персональный компьютер и скачаете из сети документ для распечатки - большого значения не имеет.

Влияние сетей заметнее всего и, вероятно, наиболее опасно для устоявшихся отраслей, когда мобильное, легко воспроизводимое программное обеспечение превращает большое количество интернет–узпов в избыточно мощную, географически рассредоточенную систему производства и дистрибуции. Когда юристы звукозаписывающих компаний пытались закрыть файлообменную сеть KaZaA, обнаружилось, что ее разработчики живут в Нидерландах, программисты - в Эстонии, место создания исходного кода неизвестно, фирма–дистрибьютор базируется в Австралии, но зарегистрирована на Вануату, а сама программа установлена на компьютерах 60 миллионов интернет- пользователей в 150 странах мира2. В долгосрочной перспективе у сложившейся музыкальной индустрии шансов не больше, чем у экспортеров льда из Новой Англии.

Индустриальное производство традиционно стремилось к экономии за счет роста масштабов. Чтобы повысить конкурентоспособность, промышленники строили большие скоростные машины, выпускавшие крупные партии стандартной продукции с самой низкой себестоимостью. (Чем выше вложения, тем интенсивней должна бьпъ эксплуатация таких машин.) Однако децентрализованное, личное производство больше сосредоточено на индивидуальной адаптации - на производстве меньших партий продукции, зачастую более высокой стоимости, но более приспособленной к конкретным условиям. В этом состоит разница между газетной печатной машиной и домашним лазерным принтером.

Индивидуальная адаптация устройства достигается разными способами, в частности - оборудованием его множеством кнопок и переключателей. Хорошая ручная камера, к примеру, утыкана приспособлениями, позволяющими фотографу определять тончайшие аспекты изображения. Камера–мыльница, напротив, эффективно производит стандартизованный продукт. Поскольку ей ни к чему множество элементов управления, она обычно меньше, проще и обладает более ясным дизайном.

С приобретением устройствами встроенного интеллекта возникли новые возможности: теперь управлять ими (или перепрограммировать их) можно, посылая потоки битов. Таким образом, лазерный принтер может распечатывать разные документы, а МРз–плеер производить различные звуки - в зависимости от входных данных. На более глубоком уровне, обладая достаточными навыками, можно покопаться во встроенном программном обеспечении, ответственном за интерпретацию входных данных, изменив таким образом тип выпускаемого продукта.

В масштабе заводов и фабрик громоздкие станки с ручной регулировкой постепенно были вытеснены оборудованием с числовым программным управлением (ЧПУ). Первые станки с ЧПУ считывали данные с бумажной ленты; сегодня они управляются напрямую с компьютера. Переход на ЧПУ снижает затраты на наладку и избавляет от необходимости постоянного человеческого контроля, позволяя часто менять тип выпускаемой продукции без критического увеличения себестоимости. Таким образом, лазерный режущий станок с ЧПУ способен вырезать разнообразнейшие формы из листового материала, а наплавляющий принтер с ЧПУ может производить трёхмерные твердые объекты. К началу 90–х эта тенденция нашла свое отражение в архитектуре: такие здания, как построенный Фрэнком Гери Музей Гуггенхайма в Бильбао, сооружались не из одинаковых блоков, характерных для архитектуры индустриальной эпохи, но из сложных, созданных с помощью систем автоматизированного проектирования и производства неповторяющихся элементовЗ.

Централизованные и децентрализованные организации

Самый важный вопрос департаментализации – как разделить труд по горизонтали, т. е. определение задач каждой структурной единицы. Второй важный момент создания организационной структуры – вертикальное разделение труда. Высший менеджмент обязан решить, где в иерархии организации будут приниматься основные решения, и это решение определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Суть в том, что разные позиции в структуре получают относительный объем полномочий. Как мы узнали из обсуждения взаимоотношений власти, менеджер должен передать подчиненному по меньшей мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится излишне большой, то, чтобы не нарушилась координация, необходимо делегировать линейные полномочия и ввести дополнительные уровни управления. Это, однако, лишь общие требования; конкретных же способов делегирования полномочий существует множество.

Организации, в которых менеджмент высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, связанных с важнейшими решениями, называются централизованными . Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по разным уровням управления. В таких организациях управляющие среднего и низового звеньев обладают очень широкими полномочиями в конкретных областях деятельности.

Степень централизации

На практике абсолютно централизованных или децентрализованных организаций не существует. Это лишь крайние точки континуума, между которыми находятся все реальные структуры. Разница лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий, поэтому любую организацию можно назвать централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими либо с самой собой в другие периоды времени.

Понять, насколько централизована та или иная организация по сравнению с другими, можно по следующим характеристикам.

1. Количество решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. Чем больше решений принимают нижестоящие менеджеры, тем выше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях . В децентрализованной организации менеджеры среднего и низового уровней имеют право принимать решения относительно распределения значительных материальных и трудовых ресурсов или изменения направления деятельности.

3. Влиятельность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях . Если менеджеры низового и среднего уровней имеют право принимать решения, влияющие более чем на одну функцию, то эта организация, по всей вероятности, децентрализованная.

4. Степень контроля над подчиненными . В высшей степени децентрализованной организации высший менеджмент редко проверяет повседневные решения своих подчиненных, исходно считая их правильными. Оценка основывается на общих результатах, в частности в области прибыльности и роста.

Одни отделы организации могут быть более централизованными, чем другие. Например, в типичной больнице административные функции, как правило, имеют высокую степень централизации, а медицинский персонал, прежде всего – практикующие врачи, практически автономен и независим в своих действиях. В больших университетах то, насколько преподаватель может изменить содержание своего учебного курса, также часто сильно варьируется в зависимости от факультета.

Говоря о степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень передачи высшим менеджментом нижестоящим уровням своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как ценообразование, разработка новых продуктов, маркетинг и вопросы эффективности структурных единиц. Но даже в очень децентрализованных организациях высший менеджмент оставляет за собой право решать такие вопросы, как формулирование общих целей и задач организации, стратегическое планирование, выработка политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, создание финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Очевидно, что не следует позволять руководству какого-то одного отдела решать, как должна работать организация в целом. Так, одной из причин того, что Bank of America в 1986 году потерял почти 1 млрд. долл., стала чрезмерная децентрализация решений о предоставлении кредитов. Согласно исследованиям «в настоящее время Bank of America резко сокращает число филиалов, имеющих право предоставлять кредиты, и обязывает представителей высшего руководства центрального отделения банка постоянно контролировать эту деятельность».

Но, хотя в сильно децентрализованных организациях многие полномочия, связанные с принятием решений, действительно передаются менеджерам среднего звена, наиболее важные решения все же входят в сферу компетенции работников, находящихся на высоких ступенях организационной иерархии, не ниже уровня руководителя подразделения. Такая форма децентрализации крупных фирм называется федеральной децентрализацией .

Факторы, влияющие на степень децентрализации

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Du Pont, General Motors, Standard Oil of New Jersey и Sears , осознали потенциальные проблемы используемой ими функциональной департаментализации и централизации. Такая структура была вполне эффективна в прошлом, но по мере расширения продуктового ассортимента, диверсификации бизнеса и выхода на международные рынки эти фирмы поняли, что количество и сложность решений, которые им приходится принимать, вышли за пределы их возможностей. Было решено, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации и повышения эффективности решений по важнейшим вопросам необходимо передать некоторые важные полномочия на низшие управленческие уровни. И эти организации начали переходить к децентрализованной структуре, при которой за высшим руководством оставались вопросы долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по подразделениям, координации и оценки деятельности подразделений. Менеджеры подразделений получили право принимать решения, непосредственно связанные с продуктами, за выпуск которых они отвечали.

Эта тенденция к реорганизации компании в соответствии с ее стратегией экспансии – еще одно проявление уже приводимого нами тезиса «Стратегия определяет структуру», неоднократно подтвержденного исследованиями. Примерно в то же время и по схожим причинам к децентрализованной дивизиональной структуре начали переходить и другие крупные фирмы: Union Carbide, Westinghouse Electric, U. S. Rubber, Goodrich и A&P . Но, как и следовало ожидать, эта тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрившие децентрализованные структуры, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 году один из пионеров децентрализации, Sears , столкнувшись со снижением уровня прибыльности, начал возврат к централизации. Большинство важных решений в отношении закупок и рекламы в фирме на то время принималось на уровне директоров магазинов, а при новой структуре они передавались на уровень руководства головного офиса. По мнению компании это позволяло лучше контролировать расходы и использовать на переговорах с поставщиками преимущества, обусловленные размером и покупательной способностью Sears .

По данным всеобъемлющего исследования наивысшая степень децентрализации характерна для таких отраслей, как транспортная, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с наиболее централизованными отраслями – пищевой, металлургической, машиностроительной и бумажной – они отличаются большой степенью диверсификации и активностью на международных рынках.

Частично из-за того, что в них заложена мысль о том, что люди изначально способны успешно решать поставленные задачи, частично из-за множества доказательств их эффективности, у децентрализованных структур сегодня много сторонников. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером, который одним из первых начал изучать, возможно, самый значимый опыт децентрализации в мировой истории: децентрализацию General Motors , проведенную А. П. Слоуном в 1920-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Du Pont, General Motors, General Electric, Standard Oil и Sears , Друкер сделал вывод, что «основное правило для любой организации – создать наименьшее число уровней менеджмента и кратчайшую цепь инстанций команд».

С этим выводом согласны очень многие менеджеры. Большинство крупных американских корпораций имеет децентрализованную структуру. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших подразделений могут действовать практически автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Но даже самые активные сторонники децентрализации признают, что она подходит не во всех ситуациях. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные их преимущества кратко описаны в табл. 12.3, а недостатком централизации является то, что она не позволяет пользоваться преимуществами децентрализации, и наоборот.

Таблица 12.3. Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации.

1. Централизация повышает эффективность контроля и координации специализированных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными менеджерами.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, когда одни подразделения растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованный менеджмент позволяет более экономично и эффективно использовать опыт и знания централизованного административного персонала.

Преимущества децентрализации.

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно, поскольку это требует определенного объема информации, и, следовательно, процесс принятия решений сильно усложняется.

2. При децентрализации право принятия решений переходит менеджеру, который лучше всех знаком с проблемой.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет работникам отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации достаточно невелико, чтобы понять, как оно работает, и контролировать его. Следовательно, менеджер, работая в такой структуре, испытывает такой же энтузиазм и ответственность, как независимый предприниматель.

4. Децентрализация помогает подготовить молодого менеджера к более высоким постам, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Это обеспечивает организацию необходимым числом талантливых управленцев. Поскольку при децентрализации расстояние между высшим и низовым организационными уровнями сокращается, эта структура поощряет честолюбивых молодых менеджеров остаться в фирме и расти вместе с ней.