План развития предприятия – это выбранные руководством компании цели и способы, при помощи которых их собираются добиться. Стратегическое планирование создает базу для всех последующих управленческих шагов.
В связи с этим преимущественное количество компаний стараются вырабатывать стратегические планы развития. За четко выстроенной системой такого вида планирования скрываются ключевые действия руководства.
Без стратегического плана развития предприятия как компании, так и частные лица рискуют остаться без понимания достижимости цели и адекватности выбранного пути развития.
Такое планирование крайне необходимо для руководства над сотрудниками компании.
Роль планов в развитии предприятия
В последние годы ощутимо обозначилась ключевая роль стратегического поведения. Оно позволяет организациям побеждать в конкурентной среде в долгосрочной перспективе. Поскольку к сегодняшнему дню сложились условия серьезной борьбы между конкурентами, а положение вещей на рынке активно меняется, руководители должны следить не только за ситуацией внутри фирмы. Им необходимо работать над долгосрочным планом развития их предприятия, который позволит успевать за изменениями, наблюдающимися за пределами компании.
Необходимость стратегического управления стала насущной в связи со следующими факторами:
- новые запросы;
- перемена запросов потребителя;
- рост борьбы за сырье;
- изменения роли человеческих ресурсов;
- переход бизнеса в международный формат;
- развитие дополнительных возможностей для бизнеса, облегчающих и ускоряющих работу;
- информационные сети, доступные любому современные технологии и т. д.
Стратегический план развития предприятия фиксирует, что компания должна делать сейчас, чтобы добиться конкретных поставленных целей завтра. При этом во внимание принимается тот факт, что окружение и условия, в которых существует компания, также находятся в развитии.
Отметим, что нужны большие усилия и вложения, чтобы началась реализация плана развития предприятия. Его создание и осуществление кардинально отличается от создания долгосрочных планов, чье исполнение обязательно при любых обстоятельствах. Стратегический план развития предприятия должен подстраиваться под все перемены, происходящие как внутри, так и за пределами организации. Очевидно, что для этого понадобится еще больше вложений. Поэтому отделы маркетинга и по связям с общественностью приобретают особую значимость.
Одной из базовых частей данного вида управления признана стратегия. Стратегическое управление и планирование задают цель для дальнейшего продвижения.
Повторимся, что план развития предприятия, основанный на выборе целей и путей их реализации, необходим для принятия управленцами последующих решений. Кроме того, он важен для работы компании, стимулирования сотрудников и контроля над ними.
- Стратегический план развития: 4 обязательных элемента
Виды планов развития предприятия
Стратегический – это план, рассчитанный обычно не меньше, чем на десять лет. В нем формируются ключевые задачи компании на данный срок, а также конкретные цели с определенным временем, заложенными ресурсами и общей стратегией.
Долговременные – формулируются на несколько лет и направлены на разрешение конкретных проблем бизнеса. Составление таких планов входит в общий план развития предприятия.
Текущие – детальные планы, которые учитывают все сферы деятельности компании и ее отделы на текущий отчетный год. Должны оговаривать продажу, производство, инновации, поставки, продвижение, обучение сотрудников и финансовые итоги.
Оперативные – детальные планы развития предприятия, направленные на решение определенных вопросов по работе организации в краткие сроки. Всегда узконаправленны, очень детальны и отличаются большим выбором предлагаемых способов решения.
Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных финансовых вложений, необходимые для создания дополнительных мощностей в области производства.
Бизнес-план – план организации новой фирмы, ее функционирования и обеспечения прибыльности ее деятельности.
Какие задачи выполняет план развития предприятия
1. Выработка миссии предприятия. Четко сформулированная миссия компании отвечает на очень важный вопрос: «Как будет выглядеть компания через пять-пятнадцать лет?», то есть руководитель должен понимать:
При разработке плана развития предприятия крайне важно отталкиваться от предназначения предприятия и его цели в бизнесе. Таким образом, во время формулировки миссии основателям и высшим менеджерам предстоит принять главное решение. По сути, изменение миссии будет означать отказ от прежнего предприятия и открытие нового, даже если название останется прежним. Миссия – это идеологический фундамент компании, наиболее устойчивая ее часть. Значит, стратегическое планирование – это помощь предприятию в выполнении его миссии.
2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач. Достаточно обтекаемая формулировка всегда требует определенности, то есть постановки конкретных целей и задач на этапе составления плана развития предприятия. Это должно сделать высшее руководство. Рассмотрим примеры целей:
Стратегические цели, такие как победа над конкурентами, не теряют актуальность все время.
3. Выработка стратегии достижения поставленных целей. Формулировка миссии и постановка задач должны закончиться созданием стратегического плана развития предприятия.
Стратегия (в целом) – это система решений менеджмента, необходимых для выполнения задач компании и определенной миссии.
Как составить план развития по стратегии голубого океана
Стратегия голубого океана - одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Она предоставляет широкие возможности для использования инноваций. В рамках стратегии возможны два подхода. Первый - когда компания выходит на высококонкурентный рынок и создает новую нишу. Это глубокий голубой океан, который требует больших инвестиций для полноценного стартапа, что не всегда по силам малому и среднему бизнесу.
Как составить стратегию развития по философии голубого океана, редакции журнала «Генеральный директор» рассказали эксперты-практики.
Из каких этапов состоит разработка плана развития предприятия
Этап 1. Формирование целей долгосрочного развития предприятия . Во время определения цели при составлении плана развития предприятия предполагаются итоги работы компании на долгий срок, создаются ориентиры и миссия. Существует ряд правил создания цели:
- Что представляет собой его компания?
- Какие конкретные узкие области она обслуживает?
- В каких направлениях возможно развитие?
- повышение профессионального уровня подготовки сотрудников;
- увеличение доли на рынке и др.;
- Измеримость цели – цель предельно понятна.
- Реалистичность цели – она может быть достигнута в короткие сроки.
- Сопоставимость целей и задач – может включать в себя ряд задач, направленных на ее достижение, то есть возможно создание так называемого «дерева целей».
- Конкретность цели – она задает назначение компании на определенный срок.
Цель определяется высшим менеджментом с пониманием того, что отныне усилия должны концентрироваться именно на ее выполнении. Это определение критически важно, поскольку цели:
- составляют базу для планирования, управления и контроля;
- задают возможность развития компании;
- являются маяком во время создания имиджа организации.
Цель варьируется в зависимости от внешних факторов, системы регулирования предпринимательства государством, возможностей компании и используемых средств ведения бизнеса: срока жизни организации, субъективных факторов, таких как квалификация управленцев, давление со стороны иных игроков рынка и т.д.
Определяют 8 пространств, в пределах которых любая компания задает цели при составлении плана развития предприятия.
- Место на рынке (доля и конкурентоспособность).
- Уровень новаторства в процессах производства и продажи продукции и услуг.
- Доходы.
- Ресурсоемкость производства и возможность привлечения дополнительных ресурсов.
- Мобильность управления.
- Квалификация работников и возможность изменения состава.
- Социальные результаты изменений и зависимость от них уровня развития компании.
- Возможность количественно замерить цель.
Далее, еще до реализации плана развития предприятия, цель разделяется на необходимый для ее достижения блок задач, потом последние дробятся до мероприятий. Те, в свою очередь, уточняются целевыми нормативами, необходимыми для идеального будущего компании.
Этап 2. Обоснование концепции долгосрочного развития . Концепция – это предложение перспективы развития. Она основывается на возможностях, рисках и ресурсном потенциале будущего: технологиях, технике, персонале и пр. Необходимость реализовать выбранную цель требует учета при обосновании концепции трех базовых условий в плане развития предприятия:
- стойкость экономических связей в компании и вне ее;
- эффективность функционирования организации на всех этапах его развития;
- введение новых стратегических направлений.
Данные условия зависят от 3 главных подходов.
- Сокращение затрат на создание и продажу продукции и услуг, что позволяет сформировать конкурентные преимущества.
- Высокая степень специализации, позволяющая повысить качество товара. Определение основной услуги с дальнейшей диверсификацией сопутствующих предложений. Они обеспечивают синергию при помощи создания комплексной системы производства, продвижения и продажи.
- Ориентировка на один из сегментов рынка, изучение его потребностей и направленность на их удовлетворение при реализации плана развития предприятия.
На основе данных условий принято выделять 4 вида основных концептуальных стратегий.
Стратегия концентрированного роста. В нее входят укрепление позиций на рынке, поиск территорий продвижения товаров и услуг; видоизменение продукта для продажи в пределах уже существующего рынка.
Стратегия роста за счет увеличения количества структур (интегрированный рост). Сюда входит горизонтальное слияние компаний, занимающихся одним сегментом рынка, производством или реализацией, то есть создание сети. А также вертикальные слияния, по пути, «производство-распределение-реализация», проводимые на разных организационно-правовых условиях. Могут быть представлены и конгломеративные слияния компаний, работающих в разных сферах экономики, что позволит увеличить количество возможных видов работы.
Стратегия диверсифицированного роста при помощи введения дополнительных товаров и услуг.
Стратегия сокращения. Предполагает ликвидацию, используемую в случае, если компания неспособна вести данный бизнес, поэтому вынуждена полностью или частично продать его.
Важно отметить, что стратегические планы развития предприятия бывают разных уровней.
- Корпоративный связан с усилением позиций на рынке, формированием общих целей и командной культуры в компании.
- Деловой (бизнес-стратегия) строится в соответствии со сферами деятельности, выбранными стратегией.
- Функциональный, или управленческий определяет подходы, обеспечивающие эффективное управление при осуществлении бизнес-стратегий.
- Операционный включает в себя стратегию логистики, коммерции, производства, сбыта и направлен на реализацию деловой бизнес-стратегии.
Этап 3. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее 3 вариантов). Прогнозирование изменения компании основывается на переменах вне ее, то есть требует:
- определения возможностей рынка и его конъюнктуры;
- изменения качественных потребностей в товарах;
- увеличения покупательской способности и направлений ее применения;
- изменения внутренней среды:
- роста объемов производства и сбыта;
- качественного и количественного изменения ресурсного потенциала;
- конкурентоспособности и устойчивости компании.
Прогнозирование может производиться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.
В его задачи входят:
- Анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри компании и вне ее.
- Анализ и прогнозирование рынков и материально-технического обеспечения.
- Разработка планов по дальнейшей работе компании.
Каждая модель предполагает отдельный прогноз. Все они сопоставляются и анализируются, после чего определяется реальность плана развития предприятия в возможных ситуациях. Затем принимается решение, насколько возможно управлять показателями прогноза. В целом нужно минимум три прогноза: минимальный, максимальный и приближенный к реальности. Их лучше создавать на сроки, свыше периода осуществления долгосрочного плана.
Этап 4. Оценка и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза , конкретизация. В плане развития предприятия, предназначенном для долгого срока, цели выражают в показателях и заданиях.
- Развитие производственного предприятия: поэтапная стратегия
Пример плана развития предприятия из жизни
Рассмотрим план развития предприятия группы компаний «Строби» в качестве примера. Эта организация занимается оптовой и розничной продажей строительных и отделочных материалов, а также комплектацией строительных объектов.
1. Структура стратегического планирования. Наиболее удобное и доступное средство планирования – стратегическая карта. В нее входит четыре уровня.
- Финансовые цели – это объем денег, который компания хотела бы зарабатывать через определенный срок. В качестве планового показателя может быть взят объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр.
- Бизнес и клиенты – это направления деятельности и проекты, которыми компания предполагает заниматься в течение данного срока.
- Внутренние процессы – бизнес-процессы, которые важно начать применять для успешной работы организации.
- Развитие и обучение персонала – получение работниками компании знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана развития предприятия.
Во время планирования лучше продвигаться сверху вниз: на первом шаге задать финансовые цели, после выделить направления бизнеса, затем решить, какие процессы необходимо наладить, и на последнем этапе запланировать учебу сотрудников. Однако осуществлять запланированное нужно в обратном порядке: от персонала к финансовым показателям.
2. Как верно выбрать финансовые цели.
При определении финансовой цели руководство «Строби» выбрало объем чистой прибыли, планируемый на пятый год из пяти – это первый уровень планирования. Второй уровень руководство связало с началом организации сбыта, так как фирма торговала исключительно товаром на условиях самовывоза. Поэтому было важно настроить деятельность представителей и администраторов, а также прием заказов и плату за них, доставку и другое – третий уровень. Четвертый уровень был посвящен обучению сотрудников, что было необходимым для выбранных компанией целей.
Маркетологи произвели анализ по подсчету возможных финансовых показателей. Было принято решение об открытии филиалов в городах среднего размера, где нет других игроков, работающих на уровне страны. Каждого претендента рассматривали на предмет возможности сбыта товаров в сети и введения розничной торговли, а в каждом из вариантов изучались объемы сбыта и потенциальная прибыльность. Только составив картину развития фирмы на ближайшие 5 лет и создав план развития предприятия с этапами пути к цели, руководство «Строби» передало его на последующее рассмотрение в отделы финансов и экономики. Те построили финансовую модель и оценили шансы кредитования и рефинансирования прибыли, после чего внесли корректировку в планы менеджеров. Несмотря на то, что изначально запланированный доход после этого этапа сократился на 20%, получился план с достаточно реалистичными показателями.
3. Как идеология должна помогать достижению финансовых целей
Если вы действительно хотите добиться прописанных в плане развития предприятия объемов, необходимо упорядочить процессы внутри компании и создать стимул для постоянного повышения квалификации работников. Поскольку в данном случае руководство приняло решение о создании сети, возникла необходимость в типизации. Было принято решение опробовать бизнес-процессы на главном офисе и только после этого перенести практику на филиалы.
Поскольку «Строби» продавало товары, производимые другими компаниями, была очевидна невозможность влияния на два показателя: качество и вид товара. Кроме того, они не оказались уникальным продавцом ни для одного поставщика. Поэтому потенциального покупателя возможно было привлечь исключительно высоким уровнем услуг.
Первенство в области качества услуг превратилось в главную идею «Строби», стало ключевой задачей при реализации плана развития предприятия. Одним из его основных критериев оказалась логистика. Даже если быть очень вежливым с клиентом, много знать и продавать, человек будет оценивать компанию по качеству доставки. Когда покупатель получает товар с опозданием или не в том объеме, можно его вовсе потерять. Чтобы стать лидерами в сегменте доставки, важно обучить сотрудников.
4. Как выстроить кадровую политику для реализации ваших планов
В данной задаче были выделены 3 подзадачи:
- обучение высокопрофессиональной команды;
- формирование лояльности сотрудников;
- ориентированность на клиента в работе.
Поднять уровень персонала помог внутрикорпоративный университет, MBA-программы для высшего звена и обучение остального персонала, проходившие за деньги компании.
Немаловажным делом стало создание стимулирующей системы. При ней большая часть доходов зависела от переменной части зарплаты. Она выдавалась в случае выполнения плана. Так менеджерам по закупкам начислялись бонусы за хорошие показатели по выполнению заявок. Таким образом, руководителям удалось поднять эту цифру до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым клиентам. Кладовщикам и отборщикам во время ручной комплектации была поставлена норма «1 ошибка на 1000 отборов». Ее достигли. Выбранное кредо «Выгодно мне – выгодно компании» работало крайне эффективно.
Особенно постарались в «Строби» уделить внимание внутрикорпоративной коммуникации. Появился сайт для внутреннего пользования, где помимо новостей отображались блоки с инструкциями, приказами руководства, шаблонами и др. Файлы имели скриншоты, демонстрировавшие последовательность работы. Таким образом, ни один не мог заявить, что он чего-то не слышал.
- Развитие компании: 5 этапов, к которым надо стремиться
Реализация плана развития предприятия
План развития предприятия имеет смысл только тогда, когда он эффективно воплощается в жизнь. Значит, управление реализацией становится частью стратегического планирования и управления. Эффективность менеджмента зависит от четкости доведения конкретных целей и задач всем отделам и работникам, а также обеспечением их требующимися ресурсами.
Среди всех методов организации управления реализацией плана развития предприятия наиболее распространены два:
1. Метод бюджетов. Такое управление реализацией плана развития предприятия является методом распределения ресурсов, выраженных в количественной форме. Цели также представляются количественно.
Бюджет наиболее широко используется при формальном составлении плана развития предприятия, если речь идет об управлении внутри компании. Количественное представление всех ресурсов и целей является трудоемкой, но важной составляющей планирования. Данные количественные показатели позволяют любому менеджеру увидеть в комплексе, сравнить, объединить разные элементы для обеспечения успеха каждого подразделения и всей фирмы.
Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последовательно и состоят из этапов.
- Количественное определение целей предприятия (как соответствующего проекта) и их передача подразделениям в виде конкретных целей и задач. Бюджеты предприятия и подразделений определяются на основе прогнозируемого объема продаж и конкретных задач подразделений.
- Подготовка бюджетов, определяющих ресурсы подразделений, необходимые для выполнения их задач. Они разрабатываются с учетом временного интервала, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годовые, полугодовые, квартальные и т.д.).
- Анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся у предприятия ресурсов, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результатам рассмотрения их предложений и выдача им указаний по уточнению предложений подразделений.
- Подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и контроль реализации.
Дальнейшее управление ведется в соответствии с утвержденными бюджетами и планом развития предприятия. Задачей является устранение отклонений от них во время осуществления конкретных целей и задач.
2.Управление по целям, также именуемое методом МВО, признано эффективным методом управления по результатам. Его смысл заключается в том, что у руководителя есть сформированные планы, поддерживающие цели вышестоящего лица. Оценивается деятельность каждого менеджера, исходя из результата его вклада на пути к целям фирмы и реализации плана развития предприятия, а не из собственных характеристик и ответственности. Базой данного принципа является четкое и детальное разделение целей по уровням и функциональным зонам. Оно осуществляется сверху вниз: от высших управленцев к менеджерам нижнего уровня и иным работникам. Метод представляет собой цепь взаимосвязанных шагов. В него входит:
- выделение целей на всех уровнях управления;
- планирование шагов для достижения найденных целей;
- проверка и оценка каждого руководителя;
- проведение корректирующих мероприятий.
Успешность метода связана с несколькими обстоятельствами, стимулирующими исполнителей и управление ими.
Его использование требует персональной ответственности каждого за работы, нужные для достижения целей.
Для повышения производительности труда как управленцев, так и остального состава важна подача четких целей. Это связано с необходимостью приложения определенных усилий и возможностью прогнозировать результаты.
Повышения эффективности можно добиться, предоставляя информацию о полученных результатах в процессе достижения целей и задач. Когда эти данные точны и предоставляются вовремя, они помогают в работе.
Проблемы могут проистекать из следующих факторов.
- Недостаток интереса у остальных управленцев и работников по отношению к плану развития предприятия.
- Неверное восприятие сути метода, если нижестоящие лица видят в нем только усиление контролирующей функции.
- Сложности в выборе задач, вызванные неточностью их систематизации и оценки.
- Сопротивление подчиненных из-за роста объема работ с бумагами.
- Не позволяющий полноценно использовать технологию уровень управленцев, неумение выбирать основное и распределять имеющиеся временные ресурсы при реализации плана развития предприятия.
- Низкий уровень личной заинтересованности при выполнении задач.
- Слабое понимание соотношения работ по управлению целями с остальными обязательствами, непосредственно входящими в функционал управленцев и всей остальной команды и неточности при реализации программы МВО.
Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуюттребованиям, будет сложно сломать.
В данной статье мы поговорим о китах, на которых строятся программы управления развитием персонала. Разобравшись в этой информации, каждый HR специалист или руководитель сможет подготовить мощный инструмент эффективной работы с сотрудниками.
1. Синхронизация со стратегией компании
Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.
Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.
Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.
Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:
— освоению нового рынка;
— расширению каналов сбыта;
— оптимизации расходов;
— сокращению процента отказов;
— усилению позиции в направлении крупных сделок;
— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;
— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;
— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;
— повышению конкурентоспособности;
— многое другое.
Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.
2. Выбор направленности программы развития персонала
Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.
Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.
Топ-проблем, которые берутся решать большинство предприятий:
Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва.
Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения.
Снижение уникальности кадров.
Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.
Сохранение или создание корпоративной культуры.
Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.
Подготовка новых сотрудников.
Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.
Сохранение знаний.
Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.
Сокращение срока сделок.
От этого показателя зависит:
— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами?
— Окупаемость вложений в персонал:специалисты успеют больше за меньшие сроки.
— Эффективность бизнес-процессов:в работе будут исключены простои.
Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию.
3. Выявление потребности в развитии персонала
Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.
Это позволит:
сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;
более точно определить ;
более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.
1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.
Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.
2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю.
Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.
3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.
В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.
4 уровень. Этап перехода на руководящую должность.
Специалисту можно поручить управление небольшим проектом, перевести на другую должность (в случае линейного роста) либо сделать наставником, чтобы он мог передавать свое мастерство. Какое бы направление развития не было выбрано дальше – это будет новой ролью для сотрудника и он снова вернется на первый уровень, начиная постигать все тонкости и набивать шишки.
Каждый работник поэтапно проходит уровни развития и если на каком-либо из низ он задержится слишком долго, то:
— ОН неэффективен и его пора увольнять за невыполнение целей и планов (в том случае, если не может стабилизировать результат или попросту разобраться в специфике деятельности);
— ВЫ своевременно не подтолкнули к дальнейшему развитию, он заскучал и готов уволиться (в том случае, если все показатели достигаются, но специалист все равно лишен возможности двигаться и развиваться дальше).
Чтобы эффективно выстраивать работу по развитию важно учитывать эти уровни, т.к. на каждом из них специалист нуждается в разных подходах к обучению, контролю, детализации, мотивации или, попросту, управлению.
Развитием невозможно управлять, если не следить за показателями и не проставлять точки отсчета. Когда в компании порядка 100 человек, уследить за всеми уже сложно.
Для решения этого вопроса во многих компаниях успешно применяется матрица навыков. Ее можно вести индивидуально по каждому сотруднику или общую по отделам.
Матрица показывает:
какие навыки и умения необходимы для функционирования на должности,
какой уровень овладения данными навыками есть у сотрудников на данный момент.
Для того, чтобы она помогла составить план развития сотрудников необходимо:
1. Подготовить таблицу, в которой по вертикали указать сотрудников отдела, а по горизонтали .
Список компетенций можно взять из должностной инструкции, но потом обязательно проверить его у руководителя отдела, чтобы он вычеркнул не значимые детали и выделил ключевые факторы успеха.
2. Попросить сотрудников оценить себя по данной матрице. Можно выбрать упрощенную модель, и отметить знаком«Х» имеющиеся навыки, а «0» отсутствующие. Более наглядной будет усовершенствованная модель, которая отражает уровень овладения тем или иным навыком.
Например, 0 – знаний нет, а 3 – сотрудник может сам обучить коллег этому навыку.
3. Руководитель проводит оценку навыков всех сотрудников подразделения, чтобы он скорректировал реальную картину происходящего и смог сделать для себя выводы о самооценке подчиненных.
4. Составить план индивидуального развития и планировать обучение исходя из данной матрицы. Для этого необходимо расставить приоритеты, чему важно обучить в первую очередь, далее объединить людей по группам: кому требуются конкретные знания и кто владеет ими настолько, что может обучить.
5. Постоянно актуализировать матрицу, проводя периодический контроль знаний.
4. Составление учебного плана предприятия
План развития персонала на предприятии должен быть целостным, все мероприятия запланированы и взаимосвязаны.
Понимая, какой пласт задач предстоит решать индивидуально по сотрудникам для реализации стратегии собственников бизнеса, остается сформировать на основании него . Для этого предстоит распланировать последовательность и периодичность обучения образовавшихся групп сотрудников, определиться с формой и лекторами.
Мотивация к обучению
Чтобы достичь цели руководства одного плана обучения не достаточно. Для эффективной работы по этому плану у сотрудников должна быть мотивация на развитие. Сам факт обучения мало для кого является привлекательным, самый важный стимул – то, что даст обучение, как оно поможет в достижении личной цели сотрудника.
Ведь за что люди будут биться не жалея себя? Только за то, что горячо хотят сами. Остается понять, чего хотят люди, чтобы привязать к этому программу развития.
Встречи по развитию
Самый эффективный инструмент роста и развития сотрудников – это систематическое проведение индивидуальных встреч по развитию. На таких встречах разбирают цели, которые он хотел бы достичь в рамках предприятия (профессиональный или карьерный рост, увеличение заработка и т.д.), совместно анализируют матрицу навыкови план развития, объясняя как следование этим планам поможет быстрее прийти к цели.
Например, продавец хочет приобрести свое жилье, чтобы стать самостоятельным. На встрече вы оцениваете, что необходимо для достижения данной цели:
1. Иметь первоначальный взнос.
2. Поддерживать определенный уровень дохода, чтобы банк одобрил ипотеку.
3. Сделать запасы средств для оформления сделки и обеспечения потребностей первичного благоустройства.
По итогу анализа у вас появляется сумма, которую предстоит заработать за год и уровень ежемесячного дохода, который предстоит достичь. Вам остается определить, что сейчас не хватает для достижения этой цели сотруднику. Предположим, данному продавцу необходимо повышение количества ежемесячных продаж. Следующий шаг – оценка по матрице навыков: какие сбои не дают выполнить данный план. Далее руководителю остается презентовать индивидуальный план развития. Таким образом, специалист будет не на шутку зажжен данным планом и будет с максимальной отдачей его отрабатывать.
Тоже самое важно проделать и с амбициозными карьеристами. В любом случае на предприятии необходим кадровый резерв руководителей, не говоря уже об открытии новых направлений бизнеса, для которого также важен качественный менеджерский состав. Разобрав с карьеристом матрицу и определив то, чего ему недостает для дальнейшего роста в должности, вы легко обеспечите стабильную мотивацию и подготовите потенциального управленца.
Для развития потенциала людей организации важно сделать максимально прозрачным планирование карьеры персонала. Имея целостную картину перспектив своего роста, сотрудники проявляют себя более ответственно и эффективно, стремясь соответствовать известным заранее критериям и понимая, что в них готовы вкладываться.
Встречи по развитию необходимо проводить периодически, чтобы поддерживать мотивацию персонала. На повторных встречах руководитель и подчиненный обсуждают насколько сильно они продвинулись в намеченном плане, обговаривают на что необходимо сделать упор и определяют дальнейшие краткосрочные цели.Такие встречи важно внести в программу управления развитием персонала и следить за периодичностью их проведения.
5. Анализ результативности программы развития
Как оценить насколько выбранная программа развития приблизила компанию к целевым показателям? Для этого важно продумать систему оценки эффективности программы.
6. Организация наставнической работы
По матрице навыков определить сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
Проанализировать потенциал и индивидуальные цели каждого потенциального наставника из получившегося списка. Возможно, кто-то из них вовсе не хочет развиваться в сторону управления, таких людей предстоит вычеркнуть из кандидатов.
Оценить необходимую подготовку к наставнической работе: описать задачи, выбрать формы работы (например, беседы, семинары или обучение на рабочем месте).
Подготовить список сотрудников, нуждающихся в наставничестве (в этом также поможет матрица анализа навыков).
Составить общий план работы наставников (указать наставлямых, самих наставников, формы обучения, сроки, кураторов).
Сформировать индивидуальный план работы для наставников, прописать в нем закрепленных за ним сотрудников и виды работ с ними, а также сроки реализации.
Оценить уместность выбранного ранее (в 5 пункте) способа оценки эффективности работы для этой группы специалистов, при необходимости скорректировать его.
7. Проработка обеспечения кадрового резерва
Чтобы в течение года не возникало сбоев на пути реализации стратегии необходимо детально продумать вопрос кадрового резерва. Для этого предстоит пройти следующие шаги:
Шаг 1. Сформировать перечень должностей, для которых необходим кадровый резерв. На этом шаге происходит оценка «мест»наибольшей текучки кадров или самых«не долгоиграющих» должностей.Например, в сбытовых компаниях таковыми часто являются специалисты по назначению встреч для продавцов.
Шаг 2. Проанализировать необходимость новичков для новых подразделениях, а также для расширения существующих отделов.
Шаг 3. Сформировать список кандидатов в резерв из действующих сотрудников компании. Например, кто-то давно хочет линейного роста или попросту заскучал, но имеет большой потенциал; или возможно, кто-то не эффективен, но есть подозрение, что расцветет на другой должности.
Шаг 4. Определить перечень компетенций для должности, по которой требуется резерв.
Шаг 5. Подготовить программу обучения группе кадрового резерва и добавить ее в общий план развития компании.
Резюме
План программы управления развитием персонала в организации будет полноценным, если учесть в нем все 7 перечисленных составляющих.
Благодаря продуманным планам развития все знания, навыки и опыт всегда будут оставаться в стенах компании.
Это обеспечит стабильную деятельность и минимизирует риски. Такие компании становятся более конкурентоспособными на рыке труда, ведь один из ключевых критериев оценки соискателей – это возможность карьерного или профессионального роста.Если говорить о конкурентоспособности на рынке профессиональной деятельности предприятия, то развитие персонала тут тоже играет одну из ключевых ролей.
Попросту говоря, бизнес идеи можно украсть, а вот на создание слаженной профессиональной команды потребуются годы.
Каждый работодатель заинтересован в развитии сотрудника, особенно если лицо работает на руководящей должности. Повышение квалификации работника увеличивает общую эффективность предприятия. Совершенствованию сотрудника способствует составление индивидуального плана развития (ИПР).
Что представляет собой индивидуальный план развития
План развития – это совокупность обучающих мер, способствующих улучшению компетенции, профессиональному росту. Индивидуальный он потому, что составляется в соответствии с особенностями работы конкретного сотрудника.
При разработке плана нужно учитывать потребности специалиста, а также потребности фирмы. По этой причине индивидуальный план развития выгоден как фирме, так и специалисту.
Исполнение плана сотрудником можно поощрять материально. В индивидуальном плане развития указываются стратегии развития, приводятся рекомендации. В плане может быть указан перечень книг, которые нужно прочитать, ряд семинаров и лекций, положенных для прослушивания.
Цели составления плана
Индивидуальный план развития составляется со следующими целями:
- Увеличение лояльности штата.
- Повышение профессиональной квалификации.
- Повышение конкурентоспособности товаров, которые выпускает предприятие.
- Увеличение эффективности труда.
- Планомерное развитие специалиста.
- Координация трудовых целей.
- Повышение эффективности контроля.
- Превращение гипотетических целей в действия.
- Упрощение анализа сильных и слабых сторон специалиста.
- Своевременная подготовка к модернизации предприятия.
- Обеспечение самоорганизации.
- Расстановка приоритетов.
Без плана сотрудник также может развиваться, но это будет хаотичным. Кроме того, работодатель не сможет отслеживать результаты развития.
Кто создает индивидуальный план развития и для кого
Для кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:
- Индивидуальный план развития разрабатывается для каждого работника. Данная модель базируется на том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своей должности, может повысить эффективность фирмы.
- План оформляется только для сотрудников, претендующих на высокие должности. Модель основана на том, что разработка индивидуального плана – процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому лучше разрабатывать план только для лиц с высоким потенциалом.
- План оформляется только для руководящего состава. Модель базируется на мнении, что эффективность компании определяется эффективностью действий руководства.
Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил.
Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча.
Этапы разработки плана развития
Рассмотрим основные шаги по разработке индивидуального плана развития:
- Подготовка. Разрабатываются рекомендации по развитию, а затем они изучаются сотрудником. Работник формирует приоритеты развития лица. Заказывается консультация по составлению плана, если она требуется.
- Составление плана. Составляется таблица, в которой указываются приоритеты, развивающие мероприятия.
- Согласование плана. Сформированный план нужно согласовать с руководителем. Если нужно, вносятся коррективы.
- Утверждение плана. Утверждением плана также занимается руководитель.
Составленный план развития анализируется на предмет соответствия критериям:
- Наличие логики, разумная последовательность. Предполагается, что сначала сотрудник будет решать простые задачи, а только потом сложные.
- Соответствие основной цели. В плане указывается навык, который должен развить сотрудник. Поставленные задачи должны способствовать формированию этого навыка.
- Установление сроков. Развивающие мероприятия должны исполняться в определенный срок. Это облегчит контроль их выполнения.
Важно, чтобы план был реалистичным. То есть сотрудник должен успеть исполнить все развивающие задачи. По этой причине нужно учитывать его стандартную трудовую нагрузку.
Элементы, составляющие план развития
Структура индивидуального плана развития зависит от потребностей фирмы и сотрудника. Как правило, план включает в себя эти элементы:
- Сведения о работнике. Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.
- Задачи. Нужно перечислить актуальные профессиональные задачи.
- Рекомендации. Нужно перечислить рекомендации по развитию профессиональных компетенций.
- Цели. Нужно перечислить цели исполнения тех или иных мероприятий, а также указать сроки достижения этих целей.
- Результаты исполнения плана. Прописываются результаты. В этот раздел могут быть включены комментарии.
Если требуется, план может включать в себя дополнительные пункты.
При разработке индивидуального плана развития имеет смысл руководствоваться этими рекомендациями:
- В год устанавливается не больше двух направлений развития. Только в этом случае можно добиться должной эффективности.
- Каждое направление должно включать полный комплекс мероприятий: теория, обучение под присмотром опытных специалистов, практика.
- Обеспечение равномерной нагрузки в течение всего года.
- Нельзя группировать в одном периоде один и тот же развивающий метод. Важно их правильное сочетание. К примеру, не следует давать сотруднику задание весь месяц читать книги. Теорию нужно обязательно сочетать с практикой.
Руководители должны оценить ресурсы для исполнения плана. Это материальные затраты, время.
ВАЖНО! Для того чтобы план был еще более эффективным, к его созданию имеет смысл привлекать несколько специалистов: сотрудников, представителей отделов управления персоналом, консультантов, коучей.
Пример плана развития
План развития оформляется в форме таблицы. Рассмотрим пример. Сначала нужно указать личную информацию: ФИО сотрудника, дату его рождения, должность, период, в течение которого план будет актуальным. Затем прописывается эта информация:
| Задачи | Формирование и введение на предприятии системы менеджмента качества |
|---|---|
| Рекомендации | Сотруднику следует:
|
| Цели развития | Приобретение навыка распределения ответственности |
| Методы развития | В рамках плана используются следующие методы:
|
| Дата создания плана | 28.09.2018 |
| Подписи (сотрудника и руководителя) |
Вторая часть плана – результаты. Они включают в себя самостоятельную оценку своего развития сотрудником, оценку со стороны руководителя. Управленец также может дать определенные комментарии.
ВАЖНО! Каждая задача должна иметь свои сроки. К примеру, сотруднику нужно прочитать указанную книгу до 1 июня, посетить тренинг до 1 августа.
Заинтересовать перспективных сотрудников, повысить их мотивацию и лояльность можно, если помочь им в саморазвитии, показать возможности карьерного роста в компании. Для этого пригодится индивидуальный план развития для каждого сотрудника.
Из материалов этой статьи вы узнаете:
Индивидуальный план развития сотрудника – это качественный инструмент развития кадрового потенциала компании. Таким образом предприятие реализует свои потребности в сотрудниках с определенными профессиональными навыками с одной стороны, а с другой – повышает уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. С позиции работника – это способ развития профессиональных навыков в целях соответствия своим должностным инструкциям, продвижения по карьере в рамках предприятия. В данной статье мы расскажем о том, что представляет собой индивидуальный план развития сотрудника, рассмотрим его содержание, принципы составления и структуру.
Что такое индивидуальный план развития сотрудника
Индивидуальный план развития сотрудника по сути своей является карьерограммой или перечнем последовательных шагов для
достижения определенных компетенций и умений, необходимых компании и непосредственно сотруднику. Это прозрачная схема развития карьеры персонала в определенной компании. Она позволяет фиксировать потребность компании и создавать рычаги удовлетворения этой потребности.
С позиции сотрудника индивидуальный план развития - это один из способов мотивации , работник будет ясно понимать свое положение в компании, знать уровень возможностей, которые зависят лично от него. Это дает высокие шансы для личностного роста, а как следствие и для материального поощрения. Таким образом, компания повышает лояльность и уровень производительности, качества продукции и услуг.
Индивидуальный план развития - это определенный документ, заточенный под конкретного работника, представляющей список определенных мероприятий и расстановку акцентов на те области, которые работник должен изучить, где он получит определенные навыки.
Содержание индивидуального плана развития
Мероприятия, которые содержит пример плана индивидуального развития сотрудника, подразделяются на обучающие, развивающие и закрепляющие. Карьерограмма может предусматривать:
- список мероприятий по внешнему и внутреннему обучению персонала (с указанием формата обучения, с отрывом или без отрыва от производства);
- индивидуальные занятия (с коучем, наставником);
- включение в работу по определенным проектам с проработкой определенных навыков и получения опыта;
- горизонтальное обучение;
- назначение ассистентом, стажером;
- использование метода самостоятельного обучения с выполнением домашних заданий;
- проведение сертификации.
Инициатором составления индивидуальных планов развития сотрудников выступает руководитель или же HR-менеджер. Этим инструментом может воспользоваться и сам сотрудник, составив его самостоятельно и согласовав с руководителем и HR-cлужбой. Этот инструмент используется как инструмент продвижения по карьерной лестнице, в целях повышения квалификации сотрудников, обмену опытом (горизонтальный коучинг), на более высоком уровне – это способ повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.
Составление индивидуальных планов также повышает лояльность сотрудников, занесенных в кадровый резерв, но не видящих возможности роста по карьере. По периодичности – планы составляются на полгода-год, для ТОП-менеджмента – на три-пять лет.
Лучший способ отслеживания уровня квалификаций сотрудников – это прописать в Положении об обучении персонала формальные требования для каждой занимаемой должности. Наличие определенных критериев позволит осуществлять качественный анализ развития предприятия, и, в случае необходимости, корректировать его системой мероприятий, вписанных в планы развития конкретных сотрудников. Целесообразно составлять планы в формате диалога руководителя и сотрудника – обратная связь поможет подготовить эффективный документ и получить заочное согласие сотрудника на его выполнение.
Принципы составления индивидуального плана развития и его структура
Составление индивидуального плана начинается с подготовки. Первый шаг – это оценка уровня квалификации сотрудника , его возможностей роста с точки зрения непосредственно сотрудника, его руководителя и HR-менеджера. На базе данной оценки составляется график мероприятий, чей принцип – это развитие от простого к сложному. Это должна быть логичная последовательность мероприятий обучения, с указанием сроков, периодичности в формате обучения.
Для составления индивидуальных планов развития можно использовать специализированное программное обеспечение или модули универсального ПО. Это позволит оптимизировать процесс подачи заявок на составление планов, их учета, подведение итогов и планирование бюджета (с последующей оценкой его использования) на развитие конкретного работника, а также конкретно по статье затрат на работу с кадровым резервом.
Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника
Как правило, индивидуальный план развития имеет универсальную структуру. Он содержит информацию о конкретном работнике и перечень профессиональных задач, стоящих перед ним. Кроме того, в плане должны быть приведены конкретные рекомендации, которые позволят ему добиться поставленных целей:
- развить корпоративные компетенции и деловые качества;
- развить профессиональные умения, знания и навыки.
Индивидуальный план развития имеет определенную структуру, предлагаем вам следующие его составляющие:
- Данные о сотруднике (уровень квалификации, опыт, личные данные).
- Список задач профессионального роста, стоящих перед ним.
- Список рекомендаций для достижения поставленных задач.
- Цели развития (в формате таблицы, с указанием сроков достижения, методов и перечнем конкретных действий).
- Критерии оценки результатов: позволят оценить план развития с позиции работника, его руководителя и HR-службы.