Система управления предприятиями

Введение

Система управления организацией состоит из нескольких подсистем, которые позволяют организации полноценно функционировать. На каждую из подсистем возлагаются определенные и вполне конкретные обязанности, которые они выполняют, чтобы организация могла достигать своих целей.

Одна из подсистем в системе управления - это обеспечивающая подсистема. Она позволяет создавать внутренние оптимальные условия для функционирования любой организации. Обеспечивающая подсистема направлена на обеспечение информацией, технологией и ресурсами саму организацию, чтобы не происходило отвлечения от основной цели.

Обеспечивающая подсистема позволяет выполнять сотрудникам свою деятельность в более комфортных условиях, так как направлена на информационное обеспечение, полноценное и своевременное.

Информационное обеспечение - это совокупность средств и методов построения информационной базы. Оно определяет способы и формы отображения состояния объекта управления в виде данных, документов, графиков и т.п. Внешнее информационное обеспечение включает в себя: правила классификации и кодирования информации, нормативно-справочную информацию, оперативную информацию, методические и инструктивные материалы. Внутреннее информационное обеспечение предусматривает описание: входных данных, промежуточных информационных массивов, выходных сигналов и документов.

Знание и понимание обеспечивающей подсистемы в системе управления позволяет организовать деятельность ее наиболее оптимальным образом.

Естественно, что основной смысл системы в том, что она имеет взаимосвязи между элементами и сама по себе больше, чем совокупность ее частей. Поэтому иногда сложно разделить функции некоторых подразделений, которые могут выполнять как роль функциональной подсистемы, так и обеспечивающей.

Это определяет актуальность исследования обеспечивающей подсистемы в системе управления организацией и регламентирование обеспечивающих функций для тех подразделений, которые также выполняют и функциональную нагрузку.

Цель курсовой работы исследование обеспечивающей подсистемы в системе управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

·охарактеризовать обеспечивающую подсистему в системе управления;

·проанализировать обеспечивающую подсистему в МБУ КЦСОН «Забота»;

·сформулировать предложения по регламентации деятельности отделения психологической помощи как элемента обеспечивающей подсистемы.

Объект исследования - МБУ КЦСОН «Забота».

Предмет исследования - подразделения Центра, выполняющие обеспечивающие функции.

В качестве методов были использованы анализ теоретической и методической литературы, анализ статистических данных и документации организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, семи параграфов, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Характеристика обеспечивающей подсистемы в системе управления

1 Особенности обеспечивающей подсистемы в системе управления

Состав обеспечивающих подсистем (подсистем обеспечения) определяется потребностями общего линейного, целевого и функционального управления. Главное, что при этом должны быть созданы условия, гарантирующие правомочность, обоснованность, достоверность, рациональность, своевременность и действенность всей системы управления.

Внедрение системы управления на основе стандартизации способствовало некоторому улучшению технико-экономических показателей работы данных предприятий, получению более высокого экономического эффекта их деятельности.

Отмечалось, что в результате внедрения системы управления :

·упорядочилась деятельность управленческих работ;

·рационально распределялся состав функций управления среди подразделений;

·исключалось дублирование деятельности в аппарате управления;

·в ряде случаев позитивно изменялась общая система управления;

·повышалась творческая активность и расширялись демократические начала в управлении предприятием;

·повышалась ответственность работников управления и дисциплина труда, улучшалась исполнительность и организация контроля за исполнением решений и требований стандартов.

Система управления - система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений .

Обеспечивающая подсистема - подсистема системы управления, в которой определены состав, уровень качества и организационные вопросы обеспечения входа системы всем необходимым для нормального ее функционирования. К компонентам обеспечивающей подсистемы относятся: методическое, ресурсное, информационное и правовое обеспечение. Поставщики должны быть надежными, конкурентоспособными.

К основным задачам обеспечивающей подсистемы можно отнести :

·конкурентоспособность нормативно-методических документов по системе менеджмента;

·обоснованность состава и качества нормативов расхода различных ресурсов по конкретным товарам и стадиям их жизненного цикла; источники поступления ресурсов;

·качество информации;

·состав и качество законодательных актов по различным аспектам менеджмента;

·наличие и действенность организационно-технологических проектов реализации целей

·системы менеджмента, механизма ее функционирования.

Одним из важнейших условий целостности системы управления, ее экономичности и обеспечения рационального взаимодействия пространственно-структурной, процессной ее организации и экономических методов управления является формирование на научной основе ее обеспечивающих подсистем: кадровой, информационной и технической .

В соответствии с сущностью системного подхода система управления организацией (система менеджмента) должна состоять из внешнего окружения (за «черным ящиком») и внутренней структуры (внутри «черного ящика»). Ряд авторов обосновывает необходимость проектирования внутренней структуры система управления организацией из пяти подсистем : 1) научное обоснование системы; 2) целевая подсистема; 3) обеспечивающая подсистема; 4) управляемая подсистема; 5) управляющая подсистема. По отношению к «черному ящику» целевую подсистему рационально помещать на его «выходе», а обеспечивающую (энергетическую) - на «входе». Научное обоснование системы связано со всеми подсистемами системы управления организацией, поэтому оно должно находиться в центре «черного ящика». Таким образом, структура системы управления организацией будет иметь следующий вид (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Структура системы управления организацией

управление подсистема психологический помощь

Рассмотрим структуру обеспечивающей подсистемы. Обеспечивающая подсистема включает в себя следующие компоненты: методическое обеспечение (3.1); ресурсное обеспечение (3.2); информационное обеспечение (3.3); правовое обеспечение (3.4) .

Внутри организации связи между подсистемами, как правило, все прямые и двусторонние. Соединения связей внутри «черного ящика» свидетельствуют о том, что выполнение любой операции (общей функции) по любому компоненту управляемой подсистемы (стратегического маркетинга, инновационного менеджмента и т. д.) требует применения или выполнения требований всех компонентов подсистемы научного обоснования, обеспечивающей и управляющей подсистем системы управления организацией.

В зависимости от решаемых управленческих задач могут быть задействованы следующие информационно-управленческие технологии . Сберегающие (экономят трудозатраты, материалы и финансовые ресурсы, но не оказывают существенное влияние на изменение состояния и уровня функционирования предприятия), в основном передающие информацию от источника к адресату без ответственности за суть передаваемой информации и ее использование адресатом. Рационализирующие (охватывают не только функции передачи, но и в определенной мере ответственны за использование информации). Творческие (выработка новых знаний, их передача, переработка, использование для усовершенствования объекта управления).

Состав обеспечивающих подсистем не зависит от выбранной предметной области. В целом работу информационной системы в контуре управления описывают функциональная структура и информационное обеспечение . Поведение человека в контуре управления характеризуют организационное обеспечение и обеспечение трудовыми ресурсами. Поведение автомата в контуре управления описывают математическое и техническое обеспечение.

Функциональная структура представляет собой перечень реализуемых ею функций (задач) и отражает их соподчиненность. Под функцией информационной системы понимается круг действия системы, направленных на достижение частной цели управления. Состав функций, реализуемых в информационной системе, подразделяется на информационные и управляющие функции.

Информационные функции, в свою очередь, включают в себя функции: централизованного контроля, вычислительных и логических операций. В число управляющих функций должны входить функции: поиска и расчета рациональных режимов управления; реализации заданных режимов управления.

Информационное обеспечение - это совокупность средств и методов построения информационной базы. Оно определяет способы и формы отображения состояния объекта управления в виде данных о внутреннем состоянии систему управления, документов, графиков и сигналов из внешней среды .

Техническое обеспечение (комплекс технических средств) состоит из устройств: измерения, преобразования, передачи, хранения, обработки, отображения, регистрации, ввода (вывода) информации и исполнительных устройств.

Организационное обеспечение - это совокупность средств и методов организации производства и управления им . Целью организационного обеспечения является: выбор и постановка задач управления; анализ системы управления и путей ее совершенствования; разработка решений по организации взаимодействия, персонала; внедрение задач управления. Организационное обеспечение включает в себя методики проведения работ, требования к оформлению документов, должностные инструкции и т.д. В заключении отметим, что все обеспечивающие подсистемы связаны между собой, с функциональными подсистемами и управляющей подсистемой. Так, например, подсистема «Организационное обеспечение» определяет порядок разработки и внедрения системы, организационную структуру и состав работников, правовые инструкции для которых содержатся в подсистеме «Правовое обеспечение».

2 Функции обеспечивающей подсистемы

При анализе и проектировании обеспечивающих систем решаются следующие задачи :

·обосновывается состав обеспечивающих подсистем;

·сопоставляются различные методы организации отдельных обеспечивающих элементов системы управления, в первую очередь информации и техники;

·определяется степень рациональной централизации обеспечивающих подсистем в анализе системы управления и соотношение емкости внутренних обеспечивающих подсистем и использования услуг централизованных (отраслевых, региональных) организаций соответствующего профиля;

·изучаются и выбираются рациональные методы элементарной организации управления; определяются прогрессивные методы взаимодействия элементов системы управления в типовых процессах управления и подразделения подсистем управления.

Указанные задачи связаны с функциональной нагрузкой обеспечивающих подсистем.

Подсистема обеспечения управления является комплексной.

Правовое обеспечение, включает в себя : соблюдение, исполнение и применение мер действующего законодательства; разработку и внедрение локальных нормативных актов; подготовка предложений об изменении действующих или отмене устаревших нормативных актов; применение к исполнителям и контрагентам действующих норм по привлечению их к служебной, административной или иной ответственности;

Информационное обеспечение подразумевает своевременное предоставление органам управления необходимой и достаточной информации для принятия управленческих решений.

Информационное обеспечение - одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация» . Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководство получает сведения, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация - это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Основные требования к качеству информации :

·своевременность;

·достоверность (с определенной вероятностью);

·достаточность;

·надежность (с определенной степенью риска);

·комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям, стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т. д.);

·адресность;

·правовая корректность;

·многократность использования;

·высокая скорость сбора, обработки и передачи;

·возможность кодирования;

·актуальность.

Вопросы организации массива и потоков информации, технологического процесса ее переработки являются основными функциями информационного обеспечения.

Цели ресурсного обеспечения производственного менеджмента: своевременное обеспечение фирмы необходимыми видами ресурсов требуемого качества и количества; улучшение использования ресурсов.

Наличие и состав ресурсов определяются объемом конкретного вида ресурса, его структурой по номенклатуре и ассортименту, качеством и сроками поставок .

Процесс движения ресурсов включает: формирование ресурсов, т. е. их привлечение для выполнения маркетинговых исследований, работ по стратегическому менеджменту и т. д.; использование ресурсов по одному из перечисленных направлений; восстановление ресурсов; утилизацию или списание ресурсов.

Методическое обеспечение в себя включает: создание правовой, методической и расчетной базы для осуществления функций управления; организация производственных процессов на основе научных норм; обеспечение сопоставимости различных видов деятельности через единую методологию оценки качества работы; обеспечение режима экономии трудовых, материальных и финансовых издержек на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Делопроизводство имеют в качестве основных функций: своевременное обеспечение документооборота; прием поступившей документации, регистрация, учет, распределение документов и доставка их исполнителю; направление и отправка исходящих документов, изготовление документов и их оперативное размножение; осуществление контроля; хранение и обеспечение использования документов и ведение архива; регулярное проведение экспертизы научной и практической ценности документов с целью определения срока их хранения .

Под техническим обеспечением системы управления понимается оснащение процессов управления современными техническими средствами, соответствующими применяемым методам управления, материально-технической базе производства и методам его организации и сочетающимися со всеми остальными элементами системы управления .

Таким образом, обеспечивающие подсистемы представляют собой совокупность элементов, отсутствие которых в системе управления поставит под вопрос эффективность, и в целом существование организации. Организация как система требует взаимосвязи элементов, их взаимодействия, но любые процессы на чем-то должны основываться, например, на полноценной информации, законодательно обоснованных документах и т.п. Все это работа обеспечивающей подсистемы, ее организация и поддержание на должном уровне упрощает и делает более эффективной деятельность все организации.

Глава 2. Анализ обеспечивающей подсистемы в МБУ КЦСОН «Забота»

1 Организационно-управленческая характеристика учреждения

Муниципальное бюджетное учреждение «Комплексный центр социального обслуживания населения «Забота» был основан в 1993 году. В 2008 году была открыта вторая площадка центра «Дом ветеранов». Деятельность центра направлена на решение жизненно важных вопросов одиноких и проживающих в семьях пенсионеров, инвалидов, а также граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации, инвалидов с детства старше 18 лет и до 35 лет.

Центр предоставляет следующие виды социальных услуг: социально-бытовые, социально-реабилитационные, социально-оздоровительные, социально-психологические, социально-юридические, социально-транспортные.

В настоящее время Центр такого уровня в Калуге единственный, ряд оказываемых им услуг уникален.

В настоящее время Центр «Забота» - это многопрофильное учреждение, осуществляющее социальное обслуживание пожилых граждан и инвалидов и предоставляющее им большой спектр различных социальных услуг, в том числе надомное социальное и медико-социальное обслуживание, и полустационарное социальное обслуживание в отделении «Дом ветеранов». Полустационарное отделение социального обслуживания рассчитано на 32 места. Принимаются в отделение граждане пожилого возраста и инвалиды, сохранившие способность к самообслуживанию, как одинокие, так и проживающие в семьях. За период пребывания клиентам оказывается комплекс медико-реабилитационных услуг в целях оздоровления и улучшения психо-эмоционального состояния. Социальное обслуживание на дому предоставляется одиноким и одиноко проживающим гражданам пожилого возраста и инвалидам. Разовые социальные услуги предоставляются всем нетрудоспособным гражданам: мужчинам старше 60-лет, женщинам старше 55 лет и инвалидам.

Услугами центра пользуются более 6000 человек ежемесячно, из них обслуживаются на дому около 2000 человек.

Территориально КЦСОН «Забота» включает в себя отделения, находящиеся по адресам ул. Московская, 217 и ул. Врубовая, 22. Ряд подразделений Центра находятся по обоим адресам, например, социальная парикмахерская и социальная столовая, швейная мастерская.

В целом, в структуре Центра находится 16 функциональных подразделений, ряд которых выполняет и обеспечивающие функции, 2 обеспечивающих подразделения и управляющую подсистему, включающую директора, трех заместителей и руководителя хозяйственных служб.

Перечислим основные подразделения Центра.

Служба социальной столовой оказывает помощь в виде питания пенсионерам, инвалидам и другим малообеспеченным гражданам на бесплатной основе.

Отделения социальной помощи на дому (14 отделений) созданы для социально-бытового обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов, частично утративших способность к самообслуживанию и нуждающихся в посторонней поддержке, социально-бытовой помощи в надомных условиях.

Полустационарное социально-реабилитационное отделение дневного пребывания «Дом ветеранов» создано с целью восстановления социального статуса граждан третьего возраста, продления активного физического и творческого долголетия. Это платное отделение дневного пребывания, рассчитано на 30 человек. Время ежедневного пребывания: с 9.00-16.00; кроме выходных. Прием граждан производится на основании личного письменного заявления, предоставления других соответствующих документов, квитанции об оплате пребывания.

Отделение срочной социальной помощи деятельность отделения направлена на оказание неотложной помощи людям, попавшим в экстремальную жизненную ситуацию. Это одинокие пенсионеры, инвалиды, многодетные семьи.

Отделение дневного пребывания граждан пожилого возраста и инвалидов деятельность отделения направлена на уменьшение дефицита общения у пожилых людей. Специалисты отделения формируют мотивацию к активному долголетию благодаря работе клубов по различным направлениям: духовно-историческое, музыкально-литературное, оздоровительное, краеведческое и многие другие. К услугам посещающих отделение самая современная техника: домашний кинотеатр, караоке, видеоаппаратура. Работает библиотека. Все желающие могут получить социально-юридические, и другие виды социальных услуг в установленном порядке.

Отделение социальной реабилитации инвалидов с детства старше 18 лет и до 35 лет (ОРИД) отделение создано в 2003 году. Работа отделения направлена на социально-бытовую адаптацию и социально-культурную реабилитацию молодых людей с ограниченными возможностями. В отделении работают художественная студия, музыкальная и театральная студии, студия ручной умелости и другие. Оборудована комната социально-бытовой адаптации. Специалисты отделения работают со своими подопечными по индивидуальным программам социальной реабилитации. Родители всегда могут обратиться в отделение к специалистам за советом и поддержкой.

Отделение экстренной психологической помощи по телефону «Телефон доверия» предназначено для оказания экстренной психологической помощи населению г. Калуги и области.

Отделение психологической помощи создано: для проведения психологического консультирования лиц, - клиентов центра «Забота»; для психологического консультирования граждан, нуждающихся в психологической помощи; для психологического сопровождения сотрудников центра «Забота» (в том числе - для профилактики синдрома эмоционального выгорания).

Отделение «Социальное такси» центр «Забота» оказывает платные социально-транспортные услуги для инвалидов 1-й и 2-й группы по перевозке в социально-значимые места: поликлиники, больницы, государственные учреждения.

Отделение социальной парикмахерской предоставляет соответствующие платные услуги пожилым гражданам и инвалидам.

Отделение социальной прачечной предназначено для оказания платных услуг по стирке и глажению белья одиноким или одинокопроживающим пожилым людям, инвалидам, участникам ВОВ - клиентам центра «Забота».

Швейная мастерская, здесь мастер выполнит несложный ремонт изделий: изменение длины, замена молнии и т. п. Услуги платная.

Пункт проката предоставляет социально-реабилитационное оборудование для бытового использования (ходунки, коляски инвалидные и т.д.) на платной основе.

В центре на платной основе работает юрист, который оказывает услуги всем желающим гражданам г. Калуги по льготной цене.

Отделение первичного приема предназначено для первичного приема граждан г. Калуги

Организационно-методическое отделение осуществляет организационное, методическое и справочно-информационное обеспечение деятельности Центра, а также участвует в организационном обеспечении мероприятий, проводимых Центром.

Также в составе Центра «Забота» есть бухгалтерия, отдел кадров, хозяйственно-ремонтные службы, служба охраны труда.

Структура управления представлена в Приложении 1.

Структура управления Центром представляет собой линейно-функциональную структуру. В настоящее время у Центра есть директора и три его заместителя, в задачи которых входит решение различного круга задач.

Заместитель по общим вопросам занимается руководством подразделения по ул. Врубовая и отвечает за деятельность четырех, находящихся там отделений, а также специалиста по первичному приему. Остальные общие службы, находящиеся в том же здании подчиняются заместителю по социальной работе, который находится на ул. Московской.

Заместитель по общим вопросам руководит отделениями: «Дом ветеранов, ОРИД, организационно-методическое и психологической помощи.

Отчитывается о проделанной работе заместитель по общим вопросам непосредственно директору центра.

В ведении заместителя по социальной работе находится двадцать четыре отделения, в числе которых четырнадцать отделений - это отделения социальной помощи на дому. Также под руководством данного заместителя находятся остальные функциональные отделения, оказывающие ранее описанные услуги различным категориям граждан.

Заместитель по организационным вопросам занимается организацией и руководством работ, которые в большей степени направлены на поддержание внутреннего устройства центра - это хозяйственные и ремонтные службы. В том числе ему подчинена служба социального такси и обслуживание машин.

В качестве функциональных подразделений можно выделить отдел кадров и бухгалтерию.

Каждое отделение ежемесячно подает отчеты о проделанной работе. Практически каждое отделение в Центре может оказывать платные услуги, что определено уставом Центра и законодательными актами муниципального образования г. Калуга.

Остановимся на результатах деятельности Центра за 2012 годы.

Таблица 1. Численность обслуженных граждан

Вид обслуживания2012 годОбслужено на дому граждан пожилого возраста и инвалидов 14 отделениями социального обслуживания на дому1000 человекаОбслужено службой срочного социального обслуживания (чел.) 4050 человекОбслужено отделением реабилитации инвалидов детства старше 18 лет 120 человекСопровождение на дому семей, воспитывающих инвалидов детства старше 18 лет60 семейОбслужено отделением дневного пребывания80 человекПолучили психологическую помощь и поддержку1033 человека

Количество обслуживаемых лиц с каждым годом растет, качество обслуживания также повышается.

2 Анализ и оценка обеспечивающей подсистемы

В рамках МБУ КЦСОН «Забота» функционируют порядка 22 различных отделений, которые выполняют различные виды деятельности.

Большую часть отделений представляют функциональные отделения, основной задачей которых является оказание услуг различным категориям граждан, в основном пожилым и людям с ограниченными возможностями.

В качестве обеспечивающих подразделений может выделить лишь хозяйственные и ремонтные службы, которые нацелены на поддержание материально-технической базы Центра в надлежащем состоянии. Также к обеспечивающей подсистеме относится организационно-методическое отделение, которое осуществляет организационное, методическое и справочно-информационное обеспечение деятельности Центра, а также участвует в организации мероприятий, проводимых Центром.

С другой стороны, многие из функциональных подразделений выполняют деятельность, которая также направлена на техническое, информационное и ресурсное поддержание центра.

Так, например, для внутренних нужд используются швейная мастерская, прачечная и спортивный зал.

Информационное обеспечение также формируют отделения юридических консультаций, психологической помощи, медицинские службы Центра.

Каждое отделение в составе Центра имеет свое Положение, которое согласовано и одобрено Директором и Департаментом социальной защиты.

Деятельность каждого сотрудника Центра выстраивается в соответствии должностными инструкциям, Положением об отделении, в составе которого выполняет свои обязанности сотрудник, а также в соответствии с Уставом Центра.

Практически все должностные инструкции сотрудников Центра содержат указание на то, что кроме оказания с его стороны услуг клиентам Центра (функциональная сторона деятельности), в его обязанности входит взаимодействие с другими сотрудниками и подразделениями Центра и оказание им услуг в соответствии с его должностными обязанностями.

Указание в должностных инструкциях есть, но зачастую достаточно общие, в положениях об отделениях также указывается, что по необходимости они оказывают услуги, как отдельным сотрудникам, на условиях соответствующих условиям оказания аналогичных услуг клиентам, так и иным отделениям.

Центр в своей структуре имеет массу отделений, которые могут выполнять не только функциональные задачи, но и поддерживать не только сам Центр в надлежащем состоянии, но и обеспечивать комфортные условия труда каждому отдельному сотруднику.

Основная проблема заключается в том, что указания на выполнение функций в отношении внутреннего обслуживания дано, но структуры их выполнения, схемы оплаты, разделения рабочего дня и сфер деятельности, ни в положениях, ни в должностных инструкциях не дано.

В целом, вполне естественно, что Центр, который может оказывать такой широкий круг услуг населению, в качестве дополнительного поддержания и формирования лояльности, формирования организационной культуры, улучшения качества работ должен иметь развитую, обоснованную и закрепленную систему работы с сотрудниками и подразделениями. К сожалению, на данный момент такая работа только выстраивается, но полноценного закрепления в нормативных документах Центра не имеет.

В тоже время, в обязательную отчетность сотрудников и подразделения Центра входят пункты об оказании внутренних услуг.

Необходимость нормативного закрепления и формирования полноценной проработанной системы внутреннего взаимодействия и оказания услуг требуется еще и в связи с тем, что сотрудники Центра работают различное количество часов, находятся территориально в разных частях Центра.

Разработка внутренней системы оказания услуг имеет и большое психологическое значение для сотрудников. Они будут четко знать, какие услуги, когда и какими сотрудниками оказываются. Взаимодействие отделений по внутренним вопросам также требует закрепления, чтобы организовать укрупненное информационно-методическое взаимодействие в рамках Центра.

Таким образом, анализ обеспечивающей системы МБУ КЦСОН «Забота» позволяет говорить о следующих трудностях требующих решения:

·определить услугами каких отделений, в каком количестве, когда и как могут воспользоваться сотрудники Центра;

·определить услугами каких иных сотрудников, в каком количестве, когда и как могут воспользоваться сотрудники Центра;

·разработать план внутренних работ по оказанию услуг сотрудникам Центра (месячники или декады приоритетных направлений, например, психологическая диагностика, спортивные мероприятии и т.п.);

·разработать, при необходимости, внутренне расписание оказания услуг сотрудниками (отделениями) иным сотрудникам Центра;

·разработать изменения в должностные инструкции сотрудников, которые оказывают услуги иным сотрудникам Центра;

·разработать изменения в Положения об отделениях Центра, которые оказывают услуги иным сотрудникам Центра;

·согласовать изменения в нормативные акты Центра с Директором;

·внести изменения в нормативные документы Центра;

·составлять отчетность об оказании услуг сотрудникам Центра;

·составлять отчетность о взаимодействии отделений внутри Центра.

Указанные действия позволят повысить эффективность внутриорганизационного взаимодействия, определят условия взаимодействия и оказания услуг внутри Центра, позволят улучшить организационную культуру и лояльность сотрудников Центра.

В следующем параграфе обратимся к рассмотрению вопроса об отделении психологической помощи, деятельность сотрудников которого в большей степени затрагивается организацией оказания услуг иным сотрудникам Центра.

3 Отделение психологической помощи как элемент обеспечивающей подсистемы

Одним из функциональных подразделений МБУ КЦСОН «Забота» является отделение психологической помощи.

Создание отделения обусловлено необходимостью организации и осуществления деятельности по психологической помощи и поддержки пожилым людям и людям с ограниченными возможностями, как в рамках Центра, так и на дому.

Рассмотрим основные характеристики отделения психологической помощи, которые отмечены в Положении об отделении психологической помощи (Приложение 3).

Основные функции деятельности различных специалистов приведены в должностных инструкциях данного отделения. Функциональные обязанности каждого специалиста указаны в дополнительном соглашении к его трудовому договору.

Объем предоставляемых специалистом отделения услуг за месяц должен соответствовать расчетным нормами времени, утвержденным в учреждении.

Основные направления деятельности отделения: диагностика общего эмоционального и психологического состояния клиентов центра и его сотрудников. Проведение диагностики причин негативных состояний. Разработка плана и программы работы с клиентами и сотрудниками Центра в соответствии с выявленными проблемами. Проведение профилактических мероприятий в семьях в режиме психологического сопровождения семьи, направленных на выход семьи из кризиса, с обязательным привлечением внутренних ресурсов семьи. Повышение психологической устойчивости и формирования психологической культуры граждан, в первую очередь, в сферах межличностного, семейного и родительского общения. Проведение мероприятий, способствующих адаптации граждан к изменяющимся социально-экономическим условиям жизни. Ведение компьютерного банка данных о клиентах отделения психологической помощи, о клиентах отделения ОРИД, о социально-психологическом патронаже.

В рамках данного отделения выполняются следующие виды деятельности: психологическая диагностика, психологическое консультирование, предупреждение и профилактика профессиональной деформации.

В целом, видно, что работе, в качестве внутренней обеспечивающей службе в Положении практически не уделено внимание, хотя при этом нагрузка на сотрудников отделения ложится большая.

В первую очередь, практически ко всем мероприятиям социально-психологической направленности, которые проводятся в Центре сотрудники данного отделения оказывают организационно-методическую поддержку и сопровождение. В качестве индивидуальных услуг сотрудникам оказывается полный перечень услуг, которые оказываются и сторонним клиентам Центра.

К сожалению, на данный момент никак не организованно не временное разделение оказания услуг, не прописано отдельно материальное вознаграждение за оказываемые услуги, хотя на словах постулируется, что оплата психологов в том числе зависит и от количества обслуженных лиц и количества проведенных мероприятий.

В настоящее время с поддержкой отделения психологической помощи организована школа профессионального мастерства «Ступени роста». Деятельность данной школы направлена на обеспечение внутреннего обучения и развития всех специалистов Центра. Школа имеет свое положение, которое указывает на работу в ее рамках сотрудников отделения психологической помощи, но изменения в нормативные документы самого отделения и его сотрудников не вносились.

Рассматривая отделение психологической помощи в качестве элемента обеспечивающей подсистемы системы управления, можно выделить ряд положительных моментов в участии данного отделения как обеспечивающего.

Во-первых, деятельность Центра направлена на работу с людьми, с достаточно сложными в психологическом отношении категориями граждан, пожилые люди и люди с ограниченными возможностями, а также их родители. В связи с этим, чтобы не происходило отрыва от основной работы большинства сотрудников, необходимо развитие обучения и организационно-методической поддержки по психологическим направлениям. Эти задачи осознаются руководством Центра, но нормативно закреплены слабо.

Во-вторых, работа с людьми особенно со сложными в психологическом отношении категориями граждан требует определенных внутренних качеств, знаний, умений и навыков, возможности снять стресс, приобретения навыков стрессоустойчивости и т.п. Нагрузка по созданию внутренней психологической службы также ложится на отделение психологической помощи. Если для организационно-методической методической деятельности отделения и его сотрудников руководство Центра время официально выделяет, то для работы в качестве внутренней психологической службы нет.

В качестве сложного момента необходимо выделить непонимание и отсутствие отдельного нормативного закрепления разделения оплаты труда в соответствии со всеми подразделами работы отделения и его сотрудников.

Таким образом, в ходе анализа деятельности отделения психологической помощи в качестве обеспечивающего элемента в системе управления можно выделить следующие проблемы требующие нормативного закрепления:

·расширенно описать в Положении об отделении психологической помощи, каким образом сотрудники отделения оказывают организационно-методическую поддержку мероприятиям Центра;

·описать в Положении об отделении психологической помощи, какие услуги и как оказывает отделение иным сотрудникам Центра;

·описать в Положении об отделении психологической помощи расписание рабочего дня сотрудников отделения с указанием времени работы с сотрудниками Центра, включив его в основное служебное время;

·расширенно описать в должностных инструкциях психолога все оказываемые им функции в отношении иных сотрудников Центра.

Для решения указанных выше проблем требуются следующие действия:

·разработать дополнения и изменения в Положение об отделении психологической помощи;

·разработать дополнения и изменения в должностные инструкции психолога;

·согласовать дополнения и изменения Положения и должностных инструкций с заместителем директора по общим вопросам и директором Центра;

·внести согласованные дополнения и изменения в Положение и должностные инструкции;

·ознакомить сотрудников отделения психологической помощи с изменениями в Положении и должностных инструкциях под подпись;

·сформировать расписание работы отделения и его сотрудников для ознакомления иным сотрудникам Центра.

Указанные предложения позволят определенным образом структурировать работу отделения, внести понимание сотрудниками в вопрос о том, когда и какие функции выполнять, повысить эффективность психологической работы внутри Центра.

Далее перейдем к конкретным предложениям по формулированию изменений в нормативные документы отделения. Изменения необходимо внести в Положение об отделении (перечень видов деятельности, расписание работы сотрудников отделения) и в должностные инструкции (определение круга обязанностей по отношению к иным сотрудникам Центра).

Глава 3. Разработка изменений для социально-психологического отделения как элемента обеспечивающей подсистемы

1 Разработка изменений в положении о социально-психологическом отделении

Действующее положение об отделении психологической помощи к сожалению является типовым, переработку для конкретной организации никто не проводил. Далее будут приведены только дополнения к положению, содержащие описание работы по организационно-методическому сопровождению работы Центра, его сотрудников и индивидуальной работе с иными сотрудниками Центра.

Необходимо внести ряд дополнений к действующему положению: оформить задачи отделения, функции и распорядок деятельности.

Пункт задачи необходимо дополнить следующими положениями:

·оказание социально-психологической помощи работникам предприятия в решении индивидуальных, социально-психологических проблем;

·консультирование руководителя предприятия и руководителей структурных подразделений, занимающихся кадровой работой по социально-психологическим проблемам управления;

·консультирование сотрудников функциональных подразделений по вопросам, связанным с профессиональной деятельностью: сложные клиенты, профессиональное выгорание, основы психологической поддержки клиентов;

·развитие внутриорганизационного обучения сотрудников по психологическому направлению;

·подготовка специалистов при вхождении в организацию к специфики деятельности организации;

·сопровождение подбора, расстановки и перемещения кадров.

Пункт функции необходимо дополнить следующими пунктами:

·проведение профессионально-психологического тестирования работников, принимаемых на работу;

·сбор и анализ результатов обследований, создание банка данных психологической информации (выводов и рекомендаций психологов) работников;

·участие в аттестации сотрудников;

·социально-психологическое сопровождение проблемных ситуаций в профессиональной деятельности функциональных подразделений;

·психологический анализ профессионального роста и выдача рекомендаций по формированию резерва и ротации кадров;

·изучение и оптимизация психологического климата, выявление скрытых негативных процессов, профилактика конфликтных ситуаций в коллективе;

·разработка и внедрение мер по профессиональной адаптации молодых специалистов;

·проведение обучающих семинаров и тренингов с внутренними клиентами;

·публичное озвучивание результатов собственного обучения и саморазвития;

·обогащение опыта сотрудников функциональных подразделений новыми психологическими методиками и методиками из смежных областей знаний;

·формирование единой системы внутренней психологической службы для обеспечения взаимодействия между подразделениями.

Необходимо внести пункт об организации работы отделения психологической помощи. В нем необходимо расписать, каким образом строится рабочий день и рабочее пространство в отделении.

Это можно представить следующим образом:

·отделение психологической помощи и его сотрудники подчиняются внутреннему распорядку, принятому в Центре;

·рабочий день сотрудников подразделения с 9.00 до 16.00;

·раз в два дня в течение часа сотрудники Отделения проводят методические и социально-психологические мероприятия для сотрудников

·с состав отделения входят 3 психолога, один из которых заведующий отделением;

·каждый день один из психологов является дежурным для удовлетворения потребностей внутренней службы психологической помощи;

·сотрудник, который является дежурным для внутренней службы в течение дня отвечает только на запросы функциональных служб и руководящего персонала;

·на время дежурства сотрудника его обязанности берут на себя остальные сотрудники.

Указанные моменты являются основными для Положения об отделении психологической помощи. Основным и наиболее важным является момент о закреплении освобождения одного из сотрудников от выполнения функциональных обязанностей при выполнении профессиональной деятельности, направленной на потребности иных функциональных подразделений Центра.

3.2 Разработка дополнений к должностной инструкции психолога

Действующая должностная инструкция психолога также является абсолютно типовой и изменений в соответствии с особенностями деятельности Центра не производилось. Далее представлены дополнения к ряду пунктов, которые позволят структурировать и повысить эффективность работы психолога с сотрудниками Центра. Дополнения описывают только работу психолога в качестве специалиста внутренней службы психологической помощи.

В разделе функции необходимо внести следующие дополнения.

На психолога возлагаются следующие функции.

Разработка мероприятий по улучшению условий труда работников Центра, снижению влияния негативных факторов и повышению эффективности работы.

Участие в формировании трудовых коллективов, проектировании систем и организации труда.

Обследование индивидуальных качеств работников, осуществление мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов.

Формирование, поддержание и развитие системы мер, направленных на снижение профессионального стресса и эмоционального выгорания.

Консультация руководителей и работников Центра по вопросам, входящим в его компетенцию.

Участие в системе внутриорганизационного обучения в качестве методической поддержки.

Участие в системе коллективного взаимодействия с клиентами в сложных случаях.

Для выполнения возложенных на него функций психолог предприятия обязан.

Изучать влияние психологических, экономических и организационных факторов на профессиональную деятельность работников Центра в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы.

Выполнять работу по составлению проектов планов и программ социального развития, определению психологических факторов, оказывающих влияние на работающих.

Проводить обследования индивидуальных качеств работников, особенностей трудовой деятельности различных профессий и специальностей, а также связанных с профессиональным подбором, проверкой психологических условий труда, выявлением интересов и склонностей, удовлетворенностью трудом.

Участвовать в экспериментах по определению влияния условий труда на психологическое и эмоциональное состояние сотрудников.

Анализировать трудовые процессы и психологическое состояние работника во время работы.

Разрабатывать профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, давать рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей.

Участвовать в осуществлении мер по профессиональной адаптации специалистов.

Принимать участие в формировании трудовых коллективов, в проектировании систем организации труда (организации рабочего времени, рационализации рабочих мест) с учетом психологических факторов и эргономических требований.

Организовывать, поддерживать и развивать систему внутриорганизационного обучения, включив в нее и теоретические, и практические вопросы по сферам его компетентности.

Консультировать руководителей Центра по социально-психологическим проблемам управления коллектива, а также работников, занимающихся кадровыми и трудовыми вопросами.

Психолог имеет право:

Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.

Получать от руководителей структурных подразделений, специалистов информацию и документы по вопросам, входящим в его компетенцию.

Привлекать специалистов всех структурных подразделений предприятия для решения возложенных на него обязанностей.

Быть освобожденным от функциональных обязанностей перед внешними клиентами при решении задач для внутренних клиентов.

Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Должностные инструкции психолога отделения психологической помощи должны дополнять Положение об отделении и не противоречить ему, чтобы работа с внутренним клиентом была эффективной и не вступала в конфликт с изначальными функциональными обязанностями подразделения.

Заключение

Курсовая работа посвящена обеспечивающей подсистеме в системе управления. Данная система основной своей задачей имеет разностороннее обеспечение функциональной и управляющей подсистем информацией, ресурсами, методологией деятельности и правовым обоснованием.

Данная система работает на внутренний рынок организации, но без нее деятельность организации не будет иметь базы.

Первая глава была посвящена теоретической оценке обеспечивающей подсистемы. Мы рассмотрели общие характеристики и структуру данной подсистемы.

Во второй главе было рассмотрено три вопроса. Во-первых, общая характеристика МБУ КЦСОН «Забота» ка организации. Ее структура, функции и степень результативности.

Далее анализ был обращен на всю обеспечивающую подсистему в системе управления Центром. В рамках данного вопроса был сделан основной вывод, что сложно разделить подразделения по принадлежности к той или иной подсистеме, так как многие подразделения выполняют и основные (функциональные) виды деятельности и при этом выполняют роль обеспечивающих элементов.

В связи с этим, третий вопрос второй главы посвящен конкретно отделению психологической помощи, на которое возложены значительные обеспечивающие функции, но при этом они не конкретизированы в регламентах и положениях.

Таким образом, в рамках третьей главы нами предложены конкретные изменения в положении об отделении и должностных инструкциях психолога, которые позволят закрепить и обеспечивающие функции сотрудников, а также решат проблему совмещения функциональных и обеспечивающих обязанностей.

В заключение отметим, что задачи, поставленные перед исследованием реализованы, цель работы можно считать достигнутой.

Список литературы

1.Герасимов К.Б. Проектирование систем управления процессами организации // Вестн. ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2012. № 1(6). С. 46-55.

2.Герасимов К.Б. Состав и структура элементов систем управления процессом и подпроцессом организации // #"justify">Приложения

Приложение 1

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

1. Введение.

2. Общие понятия.

3. Структура системы управления.

4. Основные типы управления организациями.

5. Система управления российской компании.

6. Заключение.

ВВЕДЕНИЕ.

«Система управления организации» - одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ.

Система – это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь (см. рис. 1).

Рис. 1. Схема функционирования системы.

Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние.

Система управления:

– механизм такого воздействия;

– совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении (см. рис.2).

Рис. 2. Схема системы с механизмом управления.

При этом любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

1. Выход основной системы.

2. Воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода.

3. Канал обратной связи.

4. Блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие (см. рис. 3).

Рис. 3. Схема системы управления организации.

Очевидно, что именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

1. структура управления;

2. техника управления.

3. функции управления.

4. методология управления (см. рис. 4).

Рис. 4. Структура элементов системы управления организации.

Цели, задачи

Законы и принципы

Методы и функции

Технология и практика управления

Коммуникации

Схема процесса

Разработка и реализация решений

Информационное обеспечение

Функциональные структуры

Схемы организационных отношений

Организационные структуры

Профессионализм персонала

Система документооборота

Информационные каналы

Компьютерная и оргтехника, офисная мебель

При этом, систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, как управленческую деятельность.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

Функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

Компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Структура управления будет рассмотрена отдельно, а в отношении техники управления следует отметить, что стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От неё напрямую зависит и число ошибок учёта и планирования, и оперативность реагирования на определённое воздействие. «Бумажная» бухгалтерия неизбежно отступает перед "компьютерной". Неизбежно уходит в прошлое «наказуемость» инициативы. Доказано на практике и находит всё более широкое практическое применение понимание того, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Методология же включает в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность – это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление – это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается, как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесь наблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причём такие качества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей или меньшей степени, практически являются врождённой особенностью данного субъекта.

Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.

Среди этапов понимания сущности управления и построения управленческих структур следует выделить пять этапов:

1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией – значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

2. Организация – это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

3. Организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».

4. Элтон Мэйо в 30-х 40-х годах двадцатого столетия предложил рассматривать организацию как общину и соответственно ей управлять. В его понимании люди были не винтиками машины, а являлись членами организации, семьи, он подчёркивал право на индивидуальность каждого, возможность иметь собственное мнение, взаимоотношения, как внутри, так и вне организации. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

5. Всё большую роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая основа. Организация – это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних – производственная система. Отсюда – организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

1. Исторически первым сформировался бюрократический тип организации. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях, как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

2. Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности неспособна. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде.

Следует отметить, что приведённая классификация структур управления предприятиями не является единственной. Существуют и другие, имеющие более прикладной характер, например, классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные; линейно-функциональные; проектные и матричные; венчурные и инновационные внутрифирменные.

Наиболее сильное влияние на российскую школу управления оказывают американская и японская школы менеджмента, основные различия которых указаны в таблице 1.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ

Пример системы управления Государственного унитарного предприятия «Федеральный научно-производственный центр «НИИ прикладной химии» является во многом характерным для многих крупных предприятий оборонного комплекса, да и промышленных предприятий России в целом.

В методологии управления предприятием следует отметить, что, действуя на основании российского законодательства, Устава, Приказов директора и Распоряжений его заместителей, оно заявляет своей целью получение прибыли, содержание социального сектора (поликлиники, посёлка и т.д.), повышение оборонного потенциала государства. В общем виде технология и практика, методы и функции управления предприятия остались практически неизменны со времени социалистических методов хозяйствования. Управленческие решения принимаются единолично, высока концентрация функций, возложенных на руководство, низкая взаимозаменяемость руководителей – «незаменимость» каждого, никто не возьмёт на себя ответственность принять решение за другого. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение невысок – он размывается большим их количеством и низким качеством, а оперативность управления не выдерживает никакой критики. Коммуникации между подразделениями имеют в основном вербальный характер, уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данные факторы, несомненно, отразились на экономическом положении предприятия.

Модель менеджмента предприятия скорее ближе к американской – формализованная структура, индивидуальность принятия решений и т.д. Вместе с тем, уровень оплаты труда не поставлен в прямую зависимость от его результатов, что, видимо, и определяет низкий уровень ответственности. Однако в последние годы на предприятии стали создаваться структурные подразделения под конкретных заинтересованных менеджеров, определяющих самостоятельно направление и цели деятельности, степень обособленности от центрального аппарата управления, вид финансового взаимодействия в рамках действующего законодательства.

Структура управления достаточно типична для предприятий ВПК:

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер – заместитель директора по общим вопросам руководит работой технических служб предприятия, отвечает за содержание зданий и сооружений, территории предприятия и социального сектора. Ему подчиняются отделы:

Главного механика;

Главного энергетика;

Службы охраны труда;

Отдел кадров;

Ряд обособленных структурных подразделений, ведущих обособленную хозяйственную деятельность, таких, как АТС, ювелирный цех, гостиница и т.д.

Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, водой, и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в производственных цехах, проводит инструктаж и обучение персонала.

Заместитель директора по экономике занимается всеми финансовыми вопросами предприятия, замещая и представляя директора при распределении расходов предприятия, отвечает за доходы и уплату налогов и иных платежей. В его подчинении находятся:

– Планово-экономический отдел;

– Бухгалтерия предприятия, состоящая из финансовой, расчётной и производственной групп;

– Коммерческий отдел (отдел сбыта);

– Структурные подразделения, ведущие обособленную хозяйственную деятельность.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Коммерческий отдел занимается реализацией продукции предприятия, маркетинговыми исследованиями, рекламной деятельностью и т.д.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Заместитель директора по производству руководит материально-техническим снабжением предприятия, технологического отдела, ОТК и др.

Заместитель директора по НИОКР руководит структурными подразделениями научной направленности, в его ведении находится разработка новых изделий и доработка имеющихся, он осуществляет связи с другими научными организациями и заказчиками научно-исследовательских разработок.

Управление структурными подразделениями осуществляется в зависимости от направления их деятельности и имеет различные черты: от бюрократическо-авторитаристского управления в производственных подразделениях, до элементов органического в творческих подразделениях и подразделениях розничной торговли.

По отношению к профессионализму управленческого персонала следует отметить его высокий уровень на верхнем уровне «административной пирамиды» и резкое его снижение на низовых уровнях, что напрямую связано с уровнем оплаты труда.

Техника управления предприятия характеризуется с одной стороны выверенностью и проработанностью документооборота, достаточным количеством производственных и административных помещений. С другой стороны документооборот явно не отвечает требованиям современной действительности, компьютеризация и информатизация управления находится в зачаточном состоянии, что в первую очередь связано с экономическими проблемами предприятия.

Общим выводом в данном случае является то, что система управления предприятия нуждается в глубоком анализе и исправлении проявившихся в результате реформирования перекосов, необходим поиск определённого организационного вектора управления на основе передовых технологий управления и теоретических разработок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Заключение по данной работе хотелось бы сделать словами статьи (2):

«Управление - это организация, анализ, контроль. Управление - один из главных моментов предпринимательской деятельности, важнейший фактор ее успеха. Управление - это тяжелая работа, но это и искусство, это и наука.

Наш совет предпринимателю - будьте умным, знающим и умелым управляющим, а если не можете - наймите умного, знающего и умеющего менеджера. В любом случае - будьте благоразумным, чтобы соответствовать системе цивилизованного управления».

Табл. 1. Японская и американская модели менеджмента.

Япония

США

Должность создаётся в соответствии с личными качествами определённого человека. Неформальные контакты и структура в организации. Управление ориентированно на группу. Организация как семья. Воздействие на отдельного человека через группу. Коллегиальное принятие решений, коллективная ответственность. На первом месте – принципы компромиссности и гармонии. Ориентация на предотвращение конфликтов. Долгосрочный найм на работу. Оплата в соответствии со стажем, семейным положением. Предусмотрена процедура ротации.

Проектируется структура предприятия, создаётся должность и на неё подыскивается соответствующий человек. Структура организации и отношения строго формальны. Управление ориентированно на конкретного человека. Индивидуальное принятие решений, индивидуальная ответственность. Организационные конфликты – норма, ведущая к развитию организации. Задача менеджеров – разрешать конфликты. Краткосрочный найм. Оплата труда и карьера основывается на индивидуальных результатах деятельности.

Список использованной литературы.

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования»// Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993

2. Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса» // http://kicbi.karelia.ru/smb/edu/courses/meneg_smb

3. Под редакцией Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. «Менеджмент организации»// Учебное пособие. - М.: Инфа-М, 1995

4. Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, 1998

5. Устав ГУП «ФНПЦ «НИИПХ»

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии-разработки решений, и, наконец, решение части проблем может быть не по силам как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.

Система управления (СУ) – совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации.

Для системы управления организаций необходимо:

• разработать миссию организаций;
• распределить функции производства и управления;
• распределить задания между работниками;
• установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;
• приобрести или модернизировать технологию производства;
• наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;
• организовать производство.

Осуществление перечисленных мероприятий требует создания СУ, которая должна быть согласована с системой производства организации

СУ состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления

Методология управления включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.

Процесс управления – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.

Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала.

Техника и технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Методология и процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления – как явление. Все элементы, входящие в СУ, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом.

Основными элементами, составляющими систему управления компанией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура.

Цель – идеальный образ желаемого, возможного, необходимого и исторически приемлемого для компании.
Процесс управления – последовательность этапов формирования и осуществления воздействия для достижения цели.
Метод – способ воздействия на человека и коллектив. Выбирается исходя из приоритетов потребностей и интересов человека или коллектива.
Коммуникации – процесс взаимодействия или противодействия в системе «человек – человек», «человек – компьютер» посредством передачи информации.
Задача – конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения.
Закон – необходимое и устойчивое отношение между явлениями. Бывают законы природы, общественного развития и общественных институтов (государств). Законы не имеют альтернатив.
Принцип – основное положение какой-либо теории, учения, мировоззрения. Принципы имеют альтернативы.
Организационные отношения – различные виды воздействий на человека, в том числе административные, функциональные, патронажные.
Функция – порученная человеку работа, услуга или обязанность.
Технология – совокупность способов и процессов для выполнения заданных функций.
Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к выводу или действиям.
Характеристики информационного обеспечения – параметры объема, ценности, достоверности, насыщенности и открытости информации.
Функциональные структуры – схемы взаимодействия функций, необходимых для успешной деятельности компании.
Система документооборота – принятый в организации порядок передвижения входящих, исходящих и внутренних документов.
Организационная структура – схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей.

Цели компании разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности: экономические, технические, социальные, экологические задачи и т. д.

Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить. Так, для решения экономических задач необходимо выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд и заработная плата, маркетинг и др.

Для решения ряда различных задач могут потребоваться одинаковые функции. Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура компании. В зависимости от условий функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.

Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и организационных отношений, определяют состав персонала по численности и квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру управления (линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.).

Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Кроме того, практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы) профессиональной деятельности. С этого момента компания считается приступившей к работе.

Система управления организацией включает совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом с целью достижения лучших результатов с позиции поставленной цели. "Управлять - значит вести организацию к ее цели извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов". - Так охарактеризовал процесс управления А. Файоль.

Процесс управления предполагает согласованные действия, которые и обеспечивают, в конечном итоге, осуществление общей цели либо набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен быть специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющую и управляемую части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 5.1.

Каждая из обозначенных частей имеет определенную самостоятельность и собственное предназначение. Объект управления - система, выполняющая ролевую функцию организации, тогда как субъект управления поддерживает выходы этой системы на уровне, который удовлетворяет заданным условиям ее функционирования. Связь в системе управления объединяет субъект и объект управления в единое целое. ее следует рассматривать как источник информации для выработки управленческих действий. Через каналы связи движутся потоки информации, питающих все подсистемы организации и обеспечивающие достижение ее цели.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Конечным продуктом управляющей части является информация. Руководящее звено - необходимый элемент любой организации.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью решения проблемы, которая возникла.

Отметим, что управленческое решение - это результат коллективной творческой работы. Оно всегда обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект прямо или косвенно влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Главными субъектами осуществления управленческой деятельности являются менеджеры. Менеджер - это член организации, осуществляющей управленческую деятельность и решает управленческие задачи.

Менеджеры занимают ключевые позиции в управлении организацией. Они в организации выполняют различные роли. Важнейшими из них являются следующие.

Роль в принятии решения. Она выражается в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки.

Информационная роль. Она заключается в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок, разъясняет политику и основные цели организации.

Руководящая роль. Менеджер формирует отношения внутри и за пределами организации, мотивирует членов организации на достижение целей, координирует их усилия и выступает как представитель организации.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, задач, которые решаются, характера функций, реализуемых эти роли могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и является руководителем определенной группы работников.

Управляемая звено - это различные функциональные подразделения, занятые обеспечением трансформационного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т. Д.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Управление организацией можно представить в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Управление включает только те функции и действия, связанные с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с мотивацией к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации, ее размеров, сферы деятельности, уровня в управленческой иерархи, функции внутри организации и от других факторов. Для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. Все виды управленческой деятельности можно сгруппировать в четыре основные функции управления: планирование, организация, руководство и контроль.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в книге "Принципы научного управления". Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одна из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлором формулируются так: создание научного фундамента, заменяющего традиционные методы работы, которые практически сложились; отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев; взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда; равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящихся к звена управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда: четко поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет; диспетчирования; нормирование операций; эффективное планирование; нормализация условий труда; стандартные письменные инструкции; вознаграждение за производительность.

Четко задачи управления организацией сформулировал А. Файоль. Он выделил шесть сфер деятельности организации, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются: планирование общего направления деятельности и предсказания конечного результата; организования, то есть распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов; издание распоряжений для поддержки действий работников в оптимальном режиме; координация различных действий для достижения общей цели; выработки норм поведения членов организации и проведения мероприятий по соблюдению этих норм; контроль за поведением членов организации.

А.Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале XX в. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения: осложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различных сферах человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру контроля за выполнением решения.

Особенностью деятельности деловой организации в настоящее время является работа в условиях напряженной конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привел к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

Координация и интеграция усилий членов организации по достижению общей цели;

Организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;

Сбор, оценка, обработка и хранение информации;

Распределение материальных и людских ресурсов;

Управление кадрами (разработка системы мотивации, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);

Контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;.

Инновационная деятельность;

Планирование, контроль за выполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

В современной науке управления организацией принято говорить об искусстве управления как сложную комбинационную игру.

По организации можно выделить три основных принципа, характеризующие ее как управляемую систему:

Принцип обоснованности: организация подчиняется определенным закономерностям, которые определяют ее внутренние причин-но-следственные связи, ее функционирования и жизнедеятельности;

Принцип целеустремленности: организации свойственно стремление к достижению поставленной цели, обеспечивает со временем новое состояние организационной системы;

Принцип модельованости: организация как сложная система может быть представлена разнообразием моделей, каждая из которых отражает определенную грань ее сущности.

Управление персоналом - это один из самых сложных элементов регулирования в организации. Ведь сотрудники имеют свой потенциал, свои интересы, эмоции, умение самостоятельно принимать решения или критиковать приказы руководства. Поэтому невозможно предугадать реакцию на применение

Чтобы существование организации было длительным и поставленные перед ней цели достилались, необходимо создать правильную систему управления.

Система - это упорядоченность всех составляющих и объединение их в единое целое для достижения общей цели. Другими словами, это упорядоченность и подчиненность главной задаче.

Управление включает в себя функции: планирование, мотивацию, организацию и контроль. С их помощью и достигается выполнение поставленных задач.

Системы управления - это упорядоченные процессы планирования, организации, мотивации, контроля. Они направлены на выполнение задач производства и достижение главной цели существования организации.

Составляющие системы управления

Система управления организацией включает в себя все происходящие процессы, а также все службы, подсистемы, коммуникации предприятия. Коллектив на предприятии можно разделить на две группы. Первая - управляемая, вторая - управляющая.

Рассмотрим их. В управляемую группу входят элементы, которые задействованы в процессе создания материальных и духовных благ или оказания услуг. Это подчиненные. Управляющая группа осуществляет все функции, необходимые для выполнения поставленных перед организацией задач, для этого она должна обладать необходимыми ресурсами: материальными, трудовыми, финансовыми. Она координирует работу всех сотрудников и владеет всеми техническими средствами, например, такими, как связь, техника, также отвечает за работу производства и процесс дальнейшего совершенствования организации.

В зависимости от структуры организации и количества подчиненных, руководителей может быть несколько, при этом они все подчиняются одному главному менеджеру.

Выделяют такие этапы управляющей подсистемы:

• планирование - показывает, какого результата можно достичь;
• регулирование - поддержание оптимального установленного режима работы;
• маркетинг;
• учет;
• контроль.

Системы управления - это системы, объединяющие в себе все указанные составляющие для достижения высшей цели организации.

Субъект и объект

Любая концепция имеет свой субъект и объект. Рассмотрим, какие они у системы управления персоналом.

К объектам относятся:

• работники;
• служащие;
• группы сотрудников;
• трудовой коллектив.

Субъект системы управления представлен различными персонала.

Виды руководства

Координирование работы в организации может происходить в четырех формах:

• Линейной, когда каждый нижестоящий руководитель подчинен вышестоящему. Их действия согласованы и направлены на выполнение конкретных целей. Чаще используется для низших уровней организации.
• Функциональной. Существует несколько групп органов руководства, при этом каждый отвечает за какой-то конкретный вид деятельности. Например, один - за планирование, другой - за техническую базу. Однако бывают сложности, когда к работникам «спускается» несколько разных задач и требуется их быстрое выполнение. Идеальный вариант существования такой системы - в комплексе с линейной.
• Линейно-штабной. При линейных руководителях создаются штабы. При этом никаких решений они не принимают, а только советуют, направляют сотрудников. Они созданы для уменьшения и распределения обязанностей линейного руководителя.
• Матричной. Управление происходит и по горизонтали, и по вертикали. Такие структуры применяются для управления на стройках, где каждый комплекс разбит на узлы, которые имеют своего руководителя.

Пример структуры координирования на предприятии

Рассмотрим пример системы управления цехом на производстве.

Цех - одно из главных звеньев, отвечающих за функционирование всего производства. Для достижения целей организации необходимо создать правильную систему управления.

В цеху директор назначает начальника и его заместителей, которые должны организовать выполнение полученных от высшего руководителя заданий. При этом руководитель цеха должен сам контролировать отношение персонала к производственным ресурсам. Возможен вариант, когда эта функция поручается специально назначенному работнику. Так, например, контролируются расход сырья, соблюдение правил безопасности и санитарного содержания цеха.

Структура координирования включает в себя наличие бригадиров, которые получают задания от мастера и распределяют его между рабочими. Также они организовывают их выполнение, осуществляют профессиональную помощь, при необходимости помогают мастеру осуществлять контроль.

Управление современным предприятием

В нынешних условиях координирование работы персонала требует особого мастерства от руководителя. К этому приводят нестабильная экономическая ситуация, конкуренция. Поэтому, создавая современные системы управления, менеджер должен знать принципы их построения.

Чтобы предприятие функционировало и развивалось, выпускаемая им продукция должна быть конкурентноспособной. Это во многом зависит от того, какая будет выбрана стратегия управления. Для предприятия она должна быть уникальной - это основной признак успешного существования.

Чтобы компания существовала долго и приносила прибыль, продукция должна выдерживать конкуренцию. Для повышения качества надо:

• Иметь необходимые ресурсы: сырье, материал, комплектующие.
• Совершенствовать производственные линии: обновлять оборудование, добиваясь повышения качества выпускаемой продукции.
• Периодически повышать квалификацию персонала.
• Реализовать выпускаемую продукцию.

Первое, с чего должен начать профессиональный менеджер, - это провести развитие систем управления, сделать анализ предприятия, рассмотреть, каких элементов не хватает для достижения цели, и выяснить, как их достичь. Разрабатывая стратегию развития надо учитывать:

• долговременные цели развития предприятия;
• ресурсы;
• технологии;
• систему управления.

То есть для достижения своих целей предприятию надо обладать всеми необходимыми ресурсами, качественными технологиями, которые будут эти ресурсы обрабатывать, и грамотно построенной системой управления.

При этом стратегия должна быть не монолитной, а уметь видоизменяться в зависимости от внешних и внутренних факторов. И задание системы управления - это контроль и своевременное внесение поправок в стратегические цели организации.

Таким образом, эффективное руководство современным предприятием должно быть мобильным и зависеть от окружающих факторов.

Виды систем управления

Системы менеджмента - это такие области управленческой деятельности, которые связаны с решением конкретных задач, направлены на успешное функционирование предприятия.

Выделяют две основные категории:

• общая - управление компанией в целом;
• функциональная - руководство определенными звеньями компании.

Система управления - это комплексное сотрудничество общего и функционального видов для достижения поставленных целей.

Существует несколько форм систем управления, рассмотрим некоторые из них:

• стратегическое планирование;
• управление: менеджерами компании, служащими, внутренней и внешней коммуникацией, производством;
• консультирование.

При таких видах руководства перед предприятием сначала ставятся стратегические цели, для достижения которых надо уметь координировать работу менеджеров. Это позволяет добиться усовершенствования структуры управления. Координация работы служащих позволяет направить их деятельность в правильное русло. При этом существует взаимодействие компании с внешней средой: поставщиками, клиентами, работниками.

Виды систем управления также определяются объектами управления и различаются по содержанию. Например, по содержанию можно выделить такие:

• нормативный;
• стратегический;
• оперативный.

Каждым из этих видов управления решаются только ему свойственные задания.

Системе координирования надо совмещать все положительные моменты, с которыми будет легче развиваться организации. Тогда поставленная стратегическая цель будет достигнута.

Проектирование систем управления происходит с учетом демократического централизма, гармоничного сочетания единоначалия и коллегиальности, ответственности, творческого потенциала сотрудников.

Принципы построения руководства

Создание систем управления должно опираться на такие основные принципы:

• оптимальное разделение структуры организации на отдельные элементы;
• иерархичное строение с правильным распределением полномочий;
• органичная взаимосвязь всех уровней организации;
• расположение целей в порядке важности;
• согласованность звеньев структуры при выполнении поставленных задач;
• оперативность принятия управленческих решений, если возникает такая необходимость;
• все этапы жизненных циклов продукции, иерархичность структуры, различные мероприятия по управлению должны существовать в комплексе;
• систематичность - все работы по управлению выполняются постоянно и действуют длительный срок;
• нужно перенимать опыт успешных производств зарубежных компаний;
• следует использовать в системе управления зарекомендовавшие себя научные методы;
• автономность подсистем;
• экономические функции - при проектировании закладывать снижение затрат на управление;
• перспективность развития;
• обсуждение управленческих решений и выбор лучшего;
• устойчивость и способность выживать в условиях конкурентности;
• создать комфортные условия труда, чтобы сотрудники могли полностью выкладываться на работе;
• правильно распределять трудовые затраты на выполнение конкретных задач производства;
• приспособляемость системы организации к внешним и внутренним изменениям;
• замкнутость управленческого процесса.

Выполнение принятого решения должно пройти все стадии: планирование, организация, координация, контроль.

Важно: управленческое решение должно быть внятным и доходчивым, необходимо проконтролировать, что служащий понял его правильно. Это избавит работника от лишних движений и направит весь его потенциал на выполнение конкретной задачи.

Рассмотрим системы и технологии управления.

Технологии руководства персоналом

Технология управления - это инструмент, с помощью которого происходит руководство персоналом. К ним относятся средства, цели, способы, с помощью которых происходит воздействие на сотрудников с цель направления их к выполнению необходимых заданий.

Системы и занимаются:

• организацией ;
• оценкой квалификации сотрудников;
• их обучением;
• продвижением по карьерной лестнице;
• управлением и разрешением конфликтных ситуаций;
• социальным развитием персонала;
• управлением безопасностью персонала.

Использование этих принципов зависит также и от формы собственности предприятия, стиля деятельности.

Разработка систем управления проводится с учетом профессионализма и компетентности специалистов, которые работают в сфере кадрового менеджмента.

Функции менеджера

Чтобы внедрение прошло легко и было принято сотрудниками, управляющий должен выполнять такие основные функции:

• Планирование.

Менеджер непрерывно планирует решения, которые необходимы для достижения главной цели предприятия. При изменении цели решения тоже должны своевременно меняться. Планирование направляет развитие организации в нужном направлении и прогнозирует задачи, которые необходимо выполнить сотрудникам.

• Организация.

Для лучшего достижения поставленных перед компанией целей, планов, работа коллектива происходит организованно, при этом она правильно распределена по вертикали и горизонтали. Каждый занимается решением конкретно своих задач, сотрудничая с остальными работниками.

• Мотивация.

Для стимулирования рабочих к лучшему выполнению своих обязанностей менеджеры используют мотивацию. Она может быть двух видов: внешняя и внутренняя (психологическая).

Внешняя - включает в себя получение материальных благ: премий, бонусов, а психологическая - моральное поощрение, улучшение рабочего места, отношений в коллективе.

• Контроль.

Чтобы выполнение задач происходило качественно, непосредственный руководитель должен осуществлять наблюдение.

Контроль включает в себя:

• отслеживание запланированного;
• проверка промежуточных результатов;
• сравнение полученных результатов с запланированными;
• корректировка обнаруженных несовпадений и отклонений от прогнозируемых.

Действие этих четырех функций должно осуществляться в комплексе.

Заключение

Таким образом, системы управления - это упорядоченность основных принципов построения, функционирования и контроля развития организации. Делается это с целью выполнения поставленных перед компанией задач. Проектирование и внедрение систем управления имеют большое значение в успешном развитии предприятия. Без правильно построенного руководства существование и развитие предприятия будет невозможным.