Решающее влияние на успех работы предприятия оказывает трудовой коллектив, его сплоченность, работоспособность и целеустремленность. Для того, чтобы эффективно управлять коллективом работников, необходимо знать, что такое коллектив, как он формируется и развивается, какие бывают коллективы, а также все, что касается совместной деятельности людей.
Трудовой коллектив – это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями.
Необходимость объединить свой труд с трудом других людей возникла объективно, независимо от чьей-то воли. Сами условия существования человека заставляли его работать сообща там, где один человек физически не мог выполнить необходимую работу (совместная охота, рыбная ловля, раскорчевка леса под пашню, уборка урожая, строительство жилища, культовых сооружений, дорог и т.д.). Люди были вынуждены объединять свои усилия и для военного дела.
Совместный, коллективный труд является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, успешным и результативным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы. Крупное общественное разделение труда и специализация создали условия для производственной кооперации. С развитием производительных сил одновременно шел процесс совершенствования коллективного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фабриках и заводах. Кустари-одиночки ушли из общественного производства в далекое прошлое. Основой любого производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.
Но это не означает, что индивидуальный труд исчез. Сохранился целый ряд специальностей и профессий, где не только возможен, но и целесообразен индивидуальный труд. Люди свободных профессий работают индивидуально, но они также могут быть объединены в какие-либо творческие союзы, ассоциации и т.д.
Рассмотрим управление коллективом, где в процессе работы люди трудятся сообща, постоянно видят друг друга, общаются, ведут деловые переговоры, обсуждают результаты своей работы, а также управляющих.
Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результатов, чем разрозненной работой такого же количества людей. Это происходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива.
Коллективный труд позволяет :
Передавать свои знания и умения другим членам коллектива, получая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;
Ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень сложные и объемные задачи, чем работая в одиночку;
Иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но и в бытовых и других жизненно важных вопросах;
Проявлять способности, творчество и инициативу каждого работника, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;
Повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений, выступать по принципу «один за всех, все за одного»;
Подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.
Однако такой потенциал может проявиться только тогда, когда коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также когда менеджер эффективно управляет действиями как каждого члена, так и коллектива в целом.
Классификация трудового коллектива определяется по ряду признаков:
- по статуту различают официальные и неофициальные коллективы,
- по механизму образования – созданные по распоряжению руководства и сложившиеся стихийно,
- по характеру внутренних связей – формальные и неформальные.
- по времени действия – временныеи постоянно действующие.
- по размерам : малые (от 3 до 5-7 участников), средние (от 1 до 20-30 человек) и большие (от нескольких десятков и до многих сотен трудящихся).
Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строятся на основе должностных обязанностей работников по иерархии подчиненности. Действия членов таких коллективов регулируются правилами и принципами рациональной бюрократии.
Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.
Для определения вида коллектива важным является профессиональный признак род занятий и специальность работающих. Например,коллектив профессорско-преподавательского состава кафедры вуза, бригады строителей строительного треста, тракторной бригады совхоза или колхоза, воинский коллектив зенитно-ракетного полка и т.д.
Должность – совокупность полномочий (прав, обязанностей и ответственности), которые определяются функциями, выполняемыми работниками.
Вступив в должность, работник не в праве делать то, что ему заблагорассудится. Он имеет строго определенную сферу деятельности, рабочее место, объект своего воздействия (машины, механизмы, приборы, инструменты, т.е. предметы и средства труда).
Руководитель может располагать всем этим, но должен еще и управлять работой подчиненных ему сотрудников. Выполняя производственные задачи, должностные лица вправе принимать решения в пределах своей компетенции. Все это должно быть направлено на эффективное выполнение работ или иного вида деятельность.
На промышленных предприятиях должности подразделяются на четыре группы: рабочие, младший обслуживающий персонал, инженерно-технические работники, служащие (представлены в таблице 4.1 ). Работники групп А и Б заняты преимущественно физическим трудом, работники групп В и Г – умственным.
Таблица 4.1 – Виды должностей на предприятии
Возросший профессиональный уровень трудящихся заметно облегчает организацию и координацию работы коллектива. Менеджер, основываясь на компетентности сотрудников, может делегировать им часть управленческих функций, или создавать из соответствующих специалистов целевые группы для решения сложных профессиональных проблем, или расширить круг вопросов, решение которых возможно на основе самоуправляемости. Это, конечно, не сокращает рабочего времени менеджера, но освобождает его от рутинной, второстепенной по важности работы, позволяет уделять больше внимания самому трудовому коллективу и каждому работнику в отдельности.
Трудовой коллектив сможет раскрыть свой потенциал полностью в том случае, если менеджер будет планировать его работу, начиная с ротации кадров и до мельчайших вопросов организационного и мотивирующего характера. В зависимости от вида коллектива и его состава менеджер должен создать надежную и ненавязчивую систему контроля за работой и выявлять отношение к делу всех членов коллектива.
Формирование коллектива
При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний - 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение.
В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работниками, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность.
Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу.
С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве - 20-30 рабочих.
Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования.
Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.
При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие.
Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случае получат дополнительную поддержку.
Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива.
Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.
Развитие коллектива
В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны.
Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить, на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент, и выбрать стиль управления коллективом.
Первая стадия - начальная. Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива.
В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.
Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы.
Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.
Вторая стадия - дифференцирование. На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку.
Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.
На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.
Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.
Третья стадия - интегрирование. На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого.
На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.
Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.
Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.
Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.
Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.
Заключение
В современном мире бизнеса, несомненно, в каждой организации есть трудовой коллектив. Неважно большая эта организация или малое предприятие, в каждой существует свой трудовой коллектив, который будет отличаться по различным параметрам, но нести одну и ту же функцию.
Для того чтобы управлять таким коллективом уже давно разработаны методы, созданы учебные пособия для руководителей и менеджеров.
Чтобы понять сущность трудового коллектива, придется изначально ознакомиться с его понятием и познать какой смысл в организации несут его малые и/или большие группы. Отталкиваясь от этого, будет проще изучать конкретный коллектив, его внутренние и внешние факторы, его возможности и угрозы самого и действующие на предприятие. Однако чтобы грамотно руководить коллективом и задать ему нужное направление (мотивацию, стимул) руководству придется отвести внимание и каждому из работников.
После формирования общей картины о трудовом коллективе можно приступать к изучению этапа, на котором он находится, а затем применять особые управленческие навыки, соответствующие этапу.
Именно благодаря такому комплексному подходу и оптимальному отношению к трудовому коллективу в организации может быть налажена система его работы, которая послужит стимулом, а в дальнейшем приведет к наивысшему достижению результата в организации.
Список литературы
1. Зайцев Г. Н., Черкасская Г. А. Бадхен М. Управление человеческими ресурсами. Учебник. М. – Изд.: Academia, 2014 г., 304с. ISBN 978-5-4468-0306-4;
2. Молодчик А.М. Молодчик М.Д. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / Под. ред. А.М. Молодчик – М.- Изд.: ГУ ВШЭ, 2005 г., 296 с. ISBN 5-7598-0326-3;
3. Новокрещенов А.В. Государственная кадровая политика. Учебное пособие / А.В. Новокрещенов СибАГС. – Новосибирск: Изд-во: СИУ РАНХиГС, 2014 г., 226 с. ;
4. Одегов Ю.Г. Руденко Г.Г. Управление персоналом. Учебник и практикум. М. – Изд. Юрайт, 2014 г., 532 с. ISBN 978-5-9916-2505-0;
5. Одегов Ю.Г. Лабаджян М.А. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум. М. – Изд. Юрайт, 2015 г., 444с. ISBN 978-5-9916-4830-1.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Характеристика трудового коллектива, социально-психологический климат в нем. Особенности библиотечного коллектива. Содержание и организация труда руководителя библиотеки. Исследование морально-психологического климата коллектива библиотеки г. Челябинска.
дипломная работа , добавлен 06.11.2011
Морально-психологический климат в коллективе. Сплоченность работников коллектива. Психологическая совместимость работников в коллективе. Психологическое давление коллектива на своих членов и степень конформизма. Новый человек в трудовом коллективе.
реферат , добавлен 15.10.2009
Отношения в макросоциуме: интеллектуальный и социальный уровни коммуникативного пространства. Психологические типы коллектива. Признаки благоприятного морально-психологического климата в организации. Влияние окружающей обстановки на климат в коллективе.
реферат , добавлен 13.04.2009
Понятие трудового коллектива. Руководитель как основа создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Анализ результатов исследования психологических качеств личности, влияющих на создание морально-психологического климата.
курсовая работа , добавлен 03.02.2016
Анализ совокупности личностно-психологических качеств и стиля работы руководителя, наиболее значимых при формировании морально-психологического климата. Методы оценки личности руководителя, определяющих успешность его влияния на управление коллективом.
дипломная работа , добавлен 12.04.2014
Трудовой коллектив: определение, классификация, функции. Группы работников в профессионально-квалификационной структуре коллектива. Социальная ориентация и социальная структура трудового коллектива. Основные принципы управления трудовым коллективом.
курсовая работа , добавлен 09.12.2009
Понятие стиля руководства. Морально-психологический климат в коллективе. Психолого-педагогические условия положительного морально-психологического климата. Рекомендации по совершенствованию морально-психологического климата в коллективе.
дипломная работа , добавлен 12.03.2005
Понятие и формирование социально-психологического климата коллектива. Основные факторы, влияющие на социально-психологический климат в коллективе. Анализ, оценка, основные меры по регулированию социально-психологического климата трудового коллектива.
дипломная работа , добавлен 13.09.2016
Роль и функции руководителя
Руководитель - это тот член коллектива, который организует работу людей и отвечает за ее результаты перед вышестоящим руководством. Этим определяется повышенная ответственность руководителя и, соответственно, большие права, которыми он располагает. Причем, руководитель ответственен не только перед вышестоящим органом управления, но и в не меньшей степени перед коллективом, работу которого он организует.
Требования к руководителю в настоящее время значительно повышаются. Уходит в прошлое мнение, что руководить может любой волевой человек. Сегодня от руководителя требуется высокий профессионализм, самостоятельность в принятии решений, умение учитывать интересы и психологические особенности своих подчиненных, умение пользоваться всем арсеналом методов управления и факторов мотивации труда подчиненных.
Роль и функции руководителя в значительной степени зависят от его места в иерархии управления.
1. Руководитель первичного трудового коллектива (бригадир, мастер, руководитель группы, бюро, лаборатории, сектора) организует работу исполнителей и часть работы, как правило, самую сложную, берет на себя. Степень его воздействия на коллектив определяется его профессионализмом, качеством труда и трудовой дисциплиной.
Функции руководителя первичного коллектива:
1) распределять задания между исполнителями с учетом их загрузки, квалификации и интересов;
2) создавать материальные условия для высокопроизводительного труда;
3) стимулировать быстрое и качественное решение производственных задач;
4) контролировать деятельность подчиненных;
5) стимулировать и поддерживать процесс повышения профессионально-квалификационного уровня исполнителей;
6) поддерживать спокойный деловой микроклимат в коллективе;
7) своевременно предупреждать и разрешать возникающие конфликты;
Несмотря на кажущуюся незначительность, роль руководителей первичных трудовых коллективов в деле повышения эффективности управления производством невозможно переоценить. Они составляют основную массу руководителей, они работают плечо к плечу и исполнителями. Это и определяет их значимость.
2. Руководители среднего уровня (начальники цехов, отделов) - так называемые управляющие или администраторы, которые осуществляют руководство в основном через руководителей первичных коллективов. Их профессиональные знания играют, как правило, второстепенную роль, а на первый план выступает умение поставить цели и задачи перед коллективом, координировать работу первичных коллективов, создавать материальные условия для их работы. Другими словами - на первый план выходят знания и умения менеджера.
3. Руководители высшего уровня (директорат, топ-менеджеры) осуществляют стратегическое руководство предприятием, ставя глобальные цели и воздействуя на коллектив через руководителей среднего звена.
Этика руководства
Взаимное уважение руководителя и подчинённых является условием их плодотворной совместной работы. Особое значение здесь имеет морально-этическая сторона управления и личность руководителя, т.к. тон в его отношениях с подчиненными задается именно руководителем.
Рассмотрим связанные с этим требования к руководителям первичных трудовых коллективов:
Равные отношения со всеми подчиненными;
Учет индивидуальностей подчиненных;
Личная дисциплина и обязательность слова;
Равные отношения с подчиненными как в официальной, так и в неофициальной обстановке;
Приоритет моральной поддержки над моральным осуждением.
Требования к этике во взаимоотношениях управляющего с руководителем нижнего звена:
|
положительные моменты |
отрицательные моменты |
| привлекать руководителя нижнего звена к выработке управленческих решений на более высоком уровне | вмешиваться в работу руководителя нижнего звена, отменяя или изменяя его решения |
| зачислять руководителя в резерв на замещение вакантной должности | длительное время держать подчинённого руководителя без изменения его служебного положения |
| в присутствии коллектива выражать ему благодарность за хорошую работу | в присутствии коллектива объявлять взыскание руководителю, осуждать его за плохую работу |
Контроль - одна из важнейших функций руководителя. В массах работников широко бытует мнение о его репрессивной направленности. Поэтому залогом успешного и эффективного для управления коллективом контроля является его правильная организация и этичное проведение менеджером.
Вопреки сложившемуся мнению, очевидно, что контроль не должен быть репрессивным. Наоборот, он должен подчеркивать значимость контролируемой деятельности. Долгое отсутствие контроля и интереса со стороны руководителя может сигнализировать подчиненному о малозначимости и ненужности выполняемой им работы.
Таким образом, контроль - это услуга, которую управляющий должен оказывать своим подчиненным. В потребности контроля со стороны подчиненного выражается его стремление к признанию результатов труда и качества работы, стремление впрямую контактировать с руководителем, желание, чтобы его воспринимали как ответственного работника.
Однако, руководители часто допускают ошибки в процессе проведения контроля. Рассмотрим их подробнее.
1. Плох тот руководитель, который связывает контроль результатов работы подчиненных с поиском "козлов отпущения". Подозрительность не стимулирует труд подчиненных и их хорошее отношение к начальнику.
2. Тотальный контроль порождает небрежность исполнителей. Он делает людей несамостоятельными и нерадивыми. Они допускают все больше ошибок. "Лучше бы я сам все сделал," - говорит начальник, и все продолжается по-прежнему. Начальник перегружен работой, которую он делает за подчиненных, а подчиненные возмущаются, почему их руководитель не выполняет всех своих функций по отношению к ним.
3. Скрытый контроль вызывает только досаду и желание уберечься от него любыми путями.
4. Контроль для проформы. Поверхностный контроль с надеждой ничего не обнаружить, не имеет смысла и только развращает исполнителей.
5. Недоведение результатов контроля до подчиненных. Такой контроль теряет всякий смысл.
6. Неэтичное доведение результатов контроля до подчиненных. Результаты контроля, даже отрицательные, должны быть гласными и использоваться для исправления ошибок. В этом его смысл. Однако, сообщая результаты контроля подчиненным, руководитель должен придерживаться известных этических норм.
Формы мотивации труда подчиненных
В процессе управления руководитель использует три формы воздействия на подчиненных. Так как они определяют мотивы выполнения его распоряжений подчиненными, то их называют формами мотивации труда исполнителей.
1. Форма принудительной мотивации с использованием властных полномочий руководителя. Ей соответствует принуждение - приказ, который исполнитель обязан выполнить.
2. Форма материальной мотивации, использующая механизм интересов, т.е. общность интересов исполнителя, коллектива и общества. Ей соответствует побуждение к работе, материальная заинтересованность.
3. Форма социальной мотивации, основанная на обращении к личности человека, к кругу его духовных ценностей. Ей соответствует убеждение человека.
Как видим, формы мотивации деятельности исполнителей основаны на различных методах управления.
Факторы мотивация трудовой деятельности человека
Руководитель должен знать основы мотивации труда своих подчиненных и уметь использовать их для повышения эффективности работы коллектива. Мотивация труда - ключ к пониманию поведения человека в трудовом процессе и возможностей воздействия на него.
Чем же мотивируют люди свое поведение, приступая к работе?
1. Материальная заинтересованность - естественный, но далеко не единственный и не всегда самый важный, фактор мотивации труда.
Чтобы этот фактор "работал" важно не допускать уравниловки; необходимо, чтобы материальное вознаграждение соответствовало затратам труда, а также - понятию о социальной справедливости.
2. Интерес к выполняемой работе. Исследования ученых показывают, что часто это главный мотивирующий труд фактор. Работа дает человеку возможность:
1) показать окружающим свои возможности и способности, заслужить авторитет коллег и руководителей;
2) добиться успеха, т.е. достичь поставленные самому себе цели;
3) получить удовольствие от логики и осмысленности своих действий;
4) приобрести новые знания и умения;
5) познать собственные возможности, осуществить самооценку (пусть отрицательные результаты, но знать их);
6) удовлетворить свою любознательность, найти нечто новое, ранее не известное; это - творческий поиск, романтика труда.
Интерес к выполняемой работе поддерживается:
1) сводным выбором профессии, характера и места работы для каждого работника (определено Конституцией РФ);
2) хорошей организацией труда (зависит от руководителя);
3) хорошими условиями труда (зависит от руководителя);
4) возможностью выбора свободного режима труда и отдыха (особенно важно для людей творческих специальностей, молодых мам, людей, совмещающих работу с учебой, и совмещающих работу в нескольких местах)
3. Ощущение собственной значимости, причастности к общему делу (своей фирмы, своего государства, всего человечества).
Человек нормальный видит свое предназначение не только в том, чтобы есть, пить, спать, но и в том, чтобы сделать что-либо полезное для людей.
4. Карьерный рост важен как фактор мотивации не только и не столько с точки зрения достижения материального благополучия. Главное в нем -это получение власти над людьми. Важна также возможность более полного раскрытия человеком своих возможностей, стремление к успеху и признанию окружающих. Таким образом карьерный рост объединяет в себе признаки предшествующих факторов мотивации труда.
5. Удовлетворение потребности в общении с людьми своего круга. Люди большую часть своего времени проводят на работе. Круг общения здесь намного шире, чем в семье, дома. Как правило, эмоциональный фон общения более насыщен. Потребность в общение с подобными себе, в защите с их стороны, в поддержке коллектива, в отнесение себя к некой общности людей - это одна из естественных важнейших потребностей человека.
Удовлетворение этой потребности очень зависит от состояния психологического микроклимата в коллективе. Особенно чувствительны к этому женщины, чем старше, тем больше.
6. Удовлетворение условиями труда; иногда приобретают самостоятельное значения. Возможность значительную часть своего времени провести в хороших условиях особенно важна для пожилых людей.
Стили руководства
Направленность и сила воздействия методов управления коллективом, форм мотивации труда исполнителей, психологический климат в коллективе в решающей мере зависят от личности руководителя и стиля его руководства.
Различают три стиля руководства, основанных на переплетении названных выше форм воздействия руководителя на подчиненных. Частично они пересекаются с рассмотренными ранее моделями организационного поведения.
Автократический - основанный на принуждении в постановке задач и выборе методов их решения. Требует передачи четких инструкций исполнителям. Необходим при руководстве слабым коллективом или при организации работы в экстремальных ситуациях.
Демократический - основанный на побуждении и убеждении. Подчиненные сами выбирают методы решения поставленных руководителем задач. Метод хорош, когда подчиненных не очень много и когда они хорошо знают свою работу.
Пассивный - предполагающий минимальное управление высококвалифицированными работниками при выполнении ими работ, не требующих жесткой координации.
Подчиненные также классифицируются на активных, равнодушных резистивных.
Как выглядит на практике тот или иной стиль руководства?
Жесткий руководитель.
Подчиненным работа не приносит удовлетворения. Каждый под любым предлогом старается уйти из-под постоянного давления. Ответ администратора - ужесточения контроля. Подчиненные отказываются от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность с руководителем. Эта их позиция, в свою очередь, укрепляет администратора в его пренебрежительном отношении к работникам. Коллектив в результате разваливается.
Мягкий руководитель.
Не упускает возможности поболтать с подчиненными, выпить с ними чаю, поговорить о болезнях. При этом забываются производственные задачи и все ждут, что вот-вот кто-то начнет за них работать. Не исключено, что это кому-то нравится. Конфликты в таком коллективе оказываются "под сукном" на столе у руководителя, да и как он пойдет на нарушение гармонии? Сотрудники теряют интерес к работе. Из коллектива уходят самые активные личности. Остаются те, кому главное - пить чай с начальником.
Компромиссный стиль руководства.
Хорош только как отправная точка для дальнейшего развития, т.к. не обеспечивает идеальный результат (рис. 25).
Достижим ли идеал? Да, если руководитель знает мотивацию труда каждого своего подчиненного и пользуется этим знанием. При этом: максимальная мягкость при выборе методов решения производственных задач, распределении заданий и т.д. и максимальная твердость при обеспечении их решения выбранными сообща методами.
Право работников на участие в управлении организацией непосредственно или через свои представительные органы регулируется Трудовым кодексом РФ (ТК РФ), иными федеральными законами, учредительными документами, коллективным договором.
Трудовые коллективы участвуют в управлении организациями на основе принципов:
- – гармоничного сочетания интересов государства, общества, коллектива и личности;
- – единоначалия администрации в сочетании с широким участием трудящихся в управлении;
- – единства прав и обязанностей трудового коллектива;
- – неуклонного соблюдения трудовой, производственной и государственной дисциплины, охраны прав и законных интересов каждого члена коллектива;
- – всемерного развития трудовой, общественно- политической активности и творческой инициативы членов коллектива, их участия в осуществлении полномочий трудового коллектива, создании условий для всестороннего развития личности;
- – коллективного обсуждения и решения вопросов деятельности предприятий, учреждений, организаций;
- – развития критики и самокритики, всесторонней оценки деятельности должностных лиц и других членов коллектива, повышения ответственности членов коллектива за выполнение стоящих перед ним задач;
- – гласности, систематической информации членов коллектива о деятельности предприятий, учреждений, организаций, учета общественного мнения.
Трудовые коллективы играют большую роль в управлении организацией, а именно:
- – участвуют в разработке и обсуждении проектов перспективных и текущих планов экономического и социального развития (планов работы) предприятий, учреждений, организаций. Проекты указанных планов представляются на утверждение после рассмотрения их трудовыми коллективами;
- – разрабатывают и принимают встречные планы, учитывающие дополнительные резервы и возможности;
- – осуществляют меры по выполнению планов и договорных обязательств, укреплению финансового состояния;
- – утверждают и осуществляют мероприятия по повышению производительности труда, эффективности производства, качества работы и выпускаемой продукции;
- – заслушивают администрацию о ходе выполнения планов и договорных обязательств, о причинах изменения планов, результатах производственно-хозяйственной деятельности и дают соответствующие рекомендации, а в необходимых случаях доводят их до сведения вышестоящих органов;
- – участвуют в разработке коллективных договоров, обсуждают их и принимают по ним решения, уполномочивают профсоюзные комитеты предприятий и организаций подписать эти договоры;
- – осуществляют меры по обеспечению выполнения коллективных договоров;
- – заслушивают отчеты администрации предприятий, организаций и профсоюзных комитетов о выполнении коллективных договоров; ставят в необходимых случаях вопросы о привлечении к ответственности лиц, не выполняющих обязательств по коллективным договорам;
- – утверждают по представлению администрации и профсоюзного комитета правила внутреннего трудового распорядка, принимают меры по обеспечению их соблюдения;
- – обсуждают состояние трудовой дисциплины и осуществляют меры по ее укреплению;
- – применяют за успехи в труде меры общественного поощрения, выдвигают работников для морального и материального поощрения; высказывают мнения по кандидатурам, представляемым к государственным наградам, и т.д.
Полномочия трудовых коллективов осуществляются непосредственно общими собраниями (конференциями) трудовых коллективов организаций. Администрация организации и профсоюзный комитет (если он имеется) систематически информируют членов трудового коллектива о своей деятельности по осуществлению полномочий трудового коллектива в период между общими собраниями.
Общие собрания (конференции) трудовых коллективов организаций рассматривают наиболее важные вопросы жизни и деятельности трудовых коллективов. Собрания (конференции) трудовых коллективов организаций могут проводиться также по цехам, отделам, участкам, бригадам и другим подразделениям.
Конференции трудовых коллективов проводятся в организациях, где созыв собраний затруднен по причинам многосменности или территориальной разобщенности филиалов, цехов, отделов, участков и других структурных подразделений. Делегаты на конференцию избираются по нормам и в порядке, определяемым трудовым коллективом.
Вопросы на рассмотрение собраний (конференций) трудовых коллективов вносятся по инициативе профсоюзных и других общественных организаций, администрации, постоянно действующих производственных совещаний, отдельных членов коллективов, а также по совместной инициативе администрации и общественных организаций. Собрания (конференции) трудовых коллективов созываются совместно профсоюзными комитетами и администрацией организаций.
Собрания (конференции) трудовых коллективов организаций проводятся по мере необходимости, но не реже двух раз в год.
Собрание считается правомочным, если в нем участвуют более половины общего числа членов коллектива, а для правомочности конференции необходимо участие не менее двух третей делегатов.
Решения общего собрания (конференции) трудового коллектива принимаются открытым голосованием членов коллектива, присутствующих на собрании (конференции). При проведении собрания трудового коллектива по цехам и другим подразделениям предприятия, учреждения, организации решение считается принятым, если за него проголосовало большинство членов трудового коллектива, присутствовавших на собрании. Решения доводятся до сведения всех членов коллектива.
Решения собрания (конференции) трудового коллектива, принятые в соответствии с его полномочиями и действующим законодательством, обязательны для членов коллектива, администрации предприятия, учреждения, организации.
Контроль за выполнением решений собрания (конференции) трудового коллектива осуществляется профсоюзным комитетом, а также администрацией предприятия, учреждения, организации в соответствии с ее полномочиями или по поручению собрания (конференции), которые информируют трудовой коллектив о ходе выполнения решений.
Предложения и рекомендации трудовых коллективов подлежат рассмотрению в месячный срок администрацией, профсоюзными и другими общественными организациями, а в случае необходимости также и соответствующими государственными и общественными органами. О результатах рассмотрения предложений и рекомендаций администрация, профсоюз сообщают трудовому коллективу.