Введение
Как повысить эффективность компании? Как стимулировать персонал на работу с высокой отдачей? Как заинтересовать сотрудников в конечном результате, творческом подходе к работе? Актуальность этих вопросов подтвердит каждый руководитель. В современных условиях проблема мотивации сотрудников занимает одну из ключевых позиций в управлении компании. Сложность построения системы мотивации в компаниях состоит в том, что внедрять «стандартную» систему мотивации или же перенятую у других разработку не приносит желаемого результата, а может даже навредить. Специфика работы, количественный и качественный состав сотрудников – все это влияет на построение мотивационной схемы. Предметом моего исследования являются факторы мотивации, определенные Ф.Герцбергом в разработанной им двухфакторной теории мотивации на примере коммерческой организации (далее Компания) . Объектом исследования является коллектив Компании с сложившийся мотивационной системой. Выявление наиболее значимых факторов для сотрудников Компании является целью данной работы. Формирования групп, требующих различного мотивационного подхода- одна из задач.
1. Основы теории мотивации
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, так же это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов. Изучение мотивации – это анализ причин и факторов, которые инициируют активность человека, а также направляют, поддерживают и приводят к завершению определенный поведенческий акт. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы эффективно выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Существуют различные теории мотивации, опираясь на которые руководство компании может стимулировать работника к наилучшим результатам работы. По сложившимся стереотипам большинство руководителей компаний считают, что основой мотивации является материальный компонент. Но существуют и другие факторы, влияющие на результативность работы сотрудника. При разработке систем мотивации можно опираться на теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда,Ф.Герцберга. Теория Фредерика Герцберга интересна своей двухфакторностью и можно сказать «параллельностью». Ф. Герцберг разработал модель, в которой существуют гигиенические и мотивационные факторы. Причем весь процесс получения удовлетворенности или неудовлетворенности был разделен им на не зависящие друг от друга процессы: «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности». Гигиенические факторы (факторы здоровья) влияют на «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности», их можно условно назвать внешними факторами, на «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» влияют мотивирующие факторы (мотиваторы). (см.Таблица 1)
Таблица 1.Факторы мотивации по теории Ф.Герцберга
В своей работе я буду использовать данную модель мотивации.
2.Краткая характеристика Компании и системы мотивации в ней
2.1 Внешние факторы, влияющие на качественный состав персонала
Компания образованна в 1994 году. Основной вид деятельности- профессиональный участник рынка ценных бумаг . Специализируется на обслуживании физических лиц. Имеет более 100 000 постоянных клиентов. Занимает лидирующие положение в своей области с 2002 года.
Фактор влияющий на кадровую политику компании- наличие лицензий ФСФР: большинство сотрудников должны иметь аттестаты, разрешающие работу на рынке ценных бумаг, которые в свою очередь можно получить только при сдаче специализированного экзамена. Не смотря на большое количество компаний, работающих в данной сфере, настоящих профессионалов на рынке мало.
У компаний стоит вопрос: как получить профессионала и как его не потерять, а тем более не отдать конкурентам. Круг общения, ядром которого долгое время являлись ФСФР и НАУФОР, позволял «охотникам за головами» поименно знать всех, кто хоть что-то стоит на рынке.
Второй вопрос -как стимулировать сотрудника на творческую, эффективную работу?
Третий вопрос- вопрос лояльности. Переход сотрудника среднего или высшего звена в другую компанию может вести за собой переход части клиентов вместе с ним, передачу информации, технологий.
Поэтому мотивация сотрудника- одна из самых значимых задач HR –отдела менеджмента компании
2.2 Внутренняя структура компании и ее особенности
Для данного исследования взята только часть Компании, отвечающая за работу на рынке ценных бумаг. Банк, Управляющая компания, Учебный центр, IT-компании и зарубежные компании в данном исследовании не участвуют. Численность этой части компании 414 сотрудника. Из них по данным HR-отдела 75% имеют высшее образование и еще около 10% получат его в ближайший год. Более 40% сотрудников имеют два высших образования.
Анализируя штатное расписание Компании я условно выделила так называемые «зарабатывающие» и «обслуживающие» подразделения компании. «Зарабатывающие» подразделения- сотрудники непосредственно работают с клиентами, продают услуги Компании, консультируют клиентов, управляют их активами.
«Обслуживающие» подразделения- обеспечивают правовую, аналитическую, учетную и техническую поддержку (см. Таблица 2)
Таблица 2.Разделение отделов Компании на две группы
Согласно штатного расписания количество сотрудников распределяется следующим образом (см.Таблица 3)
Таблица 3. Количественный состав отделов
| Вид подразделения | Подразделение | Кол-во сотрудников |
| Зарабатывающие | 1.Департамент прямых клиентских решений | 115 |
| 2.МИДЛ-офис | 15 | |
| 3.Департамент индивидуальных клиентских решений | 60 | |
| 4.Отдел продаж | 40 | |
| 5.Региональный отдел | 62 | |
| ИТОГО | 292 | |
| Обслуживающие | 1.Общий секретариат | 15 |
| 2.Бэк-офис | 12 | |
| 3.Бухгалтерия | 20 | |
| 4.Депозитарий | 10 | |
| 5.HR отдел | 8 | |
| 6.Юридический отдел | 12 | |
| 7.Финансовый отдел | 10 | |
| 8.Отдел маркетинга и рекламы | 20 | |
| 9.Аналитический отдел | 15 | |
| ИТОГО | 122 |
Также в каждом «зарабатывающем» и «обслуживающем» подразделении есть свой штат секретарей- сотрудников, занимающихся обработкой и систематизацией документовотдела. Эти сотрудники, чаще всего учащиеся последних курсов или выпускники ВУЗов, рассматриваются, как кадровый резерв.
По данным HR-отдела можно составить такую таблицу (см.Таблица 4)
Таблица 4. Средний стаж сотрудников в Компании
2.3 Краткое описание существующий системы мотивации
Заработная плата (постоянная часть заработной платы) в компании выплачивается вовремя, в полном объеме и полностью попадает под налогообложение. Все сотрудники компании имеют следующий мотивационный пакет:
Дотация на питание (обед)
Бесплатное обучение в Учебном центре Компании
Для сотрудников, отработавших более года добавляется:
Оплата спортивного клуба
Ежегодная годовая премия в размере 30-50% от оклада
Для руководителей отделов:
Оплата расходов на отпуск
Частичная оплата транспортных расходов
Сотрудники «зарабатывающих» подразделений имеют дополнительный бонус: переменную часть заработной платы. В каждом из этих подразделений есть разработанное и утвержденное «Положение о заработной плате», согласно которому денежное вознаграждение менеджеров отдела состоит двух частей: Постоянной части и Переменной части:
ДВ = Обаз + Пер, где
ДВ – суммарное денежное вознаграждение сотрудника по итогам месяца,
Обаз – Должностной (базовый) оклад,
Пер – Переменная (премиальная) часть вознаграждения.
Так как Компания получает основной доход в виде:
1.Брокерское вознаграждение
2.Дополнительное вознаграждение за успешное управление активами клиента
3.Доход от дилерских операций
То Переменная часть вознаграждения привязана именно к этим доходам. К каждому клиенту Компании «привязан» менеджер, который получает дополнительный доход от комиссии приносимой клиентом.
3. Анализ гигиенических факторов мотивации
Опрос сотрудников Компании проводился с учетом деления Компании на «зарабатывающих» – «обслуживающих» и с учетом стажа работы в компании.
Сотрудники оценивали по 10 бальной шкале факторы-стабилизаторы.10 баллов получал фактор наиболее важный из перечисленных для сотрудника. Оценивался и уровень самого фактора, аналогично по 10 бальной системе (чем выше бал –тем меньше уровень «неудовлетворенности»). В таблице отражен средний балл. (см.Таблица 5)
Таблица 5. Оценка значимости и уровня гигиенических факторов мотивации для сотрудников Компании
| Гигиенические факторы | Зарабатывающие | Обслуживающие | ||
| Значимость | Уровень | Значимость | Уровень | |
| Политика организации и руководства | 4 | 3 | 6 | 2 |
| Условия работы | 8 | 9 | 5 | 9 |
| Заработная плата | 9 | 8 | 9 | 5 |
| Социальный статус | 8 | 8 | 7 | 8 |
| Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными | 7 | 8 | 8 | 7 |
| 6 | 5 | 8 | 6 | |
Стаж работы сотрудника также влиял на оценку значимости и уровня факторов.
Так, например, условия работы оцениваются всеми сотрудниками высоко, но при этом сотрудники пришедшие в компанию до 2009 года (52%) оценивают этот фактор выше, а значимость этого фактора ставят на последние место, и это не вызывает ни у кого удивления: Компания только в 2010 году переехала в новое, современное здание, а до этого арендовала помещение находящееся в аварийном состоянии. А нормированный рабочий день, гибкий график были в Компании всегда.
Оценка политики организации и руководства вызвала у всех опрашиваемых трудности, так как сотрудники не одинаково оценивают политику руководства. Компания всегда позиционировала себя как клиенториентированная. Руководство создавало наибольшие благоприятные условия для подразделений работающих с клиентами, то есть «зарабатывающих». Это одна из причин внутреннего конфликта в Компании. «Мы приносим деньги- мы главные» – «А без нас вы бы не могли ничего заработать и сохранить»: вечный спор сотрудников. Обращает внимание, что «зарабатывающее» подразделение чувствует себя более комфортно, так как имеют рычаг давления при решении рабочих вопросов «это нужно для клиента». Что касается межличностных отношений с начальником, коллегами и подчиненными , то данный фактор более значим для второй группы, а уровень фактора достаточно высок. Сотрудники, работающие в Компании более 3 лет, значимость и уровень данного фактора оценивают выше чем «новички».
Степень непосредственного контроля за работой имеет одинаковую значимость для опрашиваемых, но разный уровень. Все сотрудники признают, что контроль в Компании слабый, и это раздражает, но сотрудники бухгалтерии, депозитария, бэк-офиса имеют «дополнительный» контроль в виде ФСФР, ЦБ, налоговой инспекции, что по их признанию является мобилизующим фактором.
Социальный статус - персонал Компании -это типичные «белые воротнички». Уровень заработной платы в Компании достаточно высокий, что повышает уровень социального статуса. У всех опрошенных сотрудников мнение однозначно «Наша Компания- это имя в профессиональной среде». Статистика HR- отдела показывает, что при переходе в другую аналогичную фирму сотрудник чаще всего повышает должностной статус и уровень оплаты труда. Значимость этого фактора наиболее высока у молодых сотрудников (возраст до 28 лет)
Заработная плата- анализ данного фактора вызывает наибольшее затруднение. По теории Ф.Герцберга этот фактор является гигиеническим. Его наличие не должно побуждать лучше работать, а просто влияет на уровень «неудовлетворенности», но оценка его значимости для сотрудников наиболее высокая, а оценка уровня очень разная. Так как сотрудник привык к своему окладу, ежегодной премии, социальному пакету то он воспринимает это как должное- заработанное, поэтому они не являются мотиватором для лучшей работы. Другое дело переменная часть – каким фактором она является для сотрудника? Дополнительный опрос показал, что для многих это мотивирующий фактор и его можно соотнести к фактору «признания и одобрения результатов работы»
4.Анализ мотивационных факторов
При оценки мотивационных факторов применялся опрос по аналогичным критериям, перечисленными в предыдущей главе. Только в данной таблице 10 баллов соответствует наибольшей удовлетворенности (см.Таблица 6)
Таблица 6. Оценка значимости и уровня мотивационных факторов для сотрудников
| Мотивационные факторы | Зарабатывающие | Обслуживающие | ||
| Значимость | Уровень | Значимость | Уровень | |
| Успех | 8 | 8 | 8 | 8 |
| Продвижение по службе | 5 | 8 | 7 | 8 |
| 9 | 8 | 9 | 5 | |
| 7 | 8 | 6 | 8 | |
| Возможность творческого и профессионального роста | 8 | 8 | 8 | 8 |
Анализируя штатное расписание компании за несколько лет можно сделать вывод, что продвижению по службе , как мотивирующему фактору, в Компании оказывается большое внимание. Большинство сотрудников пришедших на должности секретарей, курьеров, помощников специалистов, независимо от подразделений, достигли должностей среднего и высшего звена. Из 9 сотрудников, пришедших на работу до 1999, прошли по служебной лестнице от курьера до начальника крупного отдела 5 человек, а секретарь отчетности в 1999 году сейчас занимает должность Операционного директора. Удивляет низкая значимость фактора для «зарабатывающих» подразделений. Но рассмотрев положения об оплате труда в этих подразделениях, становится понятно, что у руководителя заработная плата может быть меньше, чем у специалиста. Специалист пользуется большей популярностью у клиентов и контрагентов, так как он находится с ними в постоянном контакте, и нередко он более известен в профессиональном сообществе, чем его начальник. Продвижению по службе способствует и высокий уровень фактора возможность творческого и профессионального роста - компания не только поддерживает новые проекты, идеи, которые может предложить каждый, но и частично оплачивает второе образование, организует различные семинары, тренинги.
Фактор успех у сотрудников ассоциируется с успехом Компании в целом- рейтинги, награды, цитируемость в прессе – все это положительно мотивирует сотрудников.
Высокая степень ответственности вытекает из публичности Компании и работой в онлайн режиме. И по признанию сотрудников- многим это ощущение драйва нравиться.
Признание и одобрение результатов работы - фактор уровень которого по-разному оценивается представителями двух групп. Это вытекает из следующего: «зарабатывающая» группа о результатах работы и ее признания судит по переменной части заработной платы, результаты работы «обслуживающей» группы в компании не оцениваются и не поощряются.
5.Заключение
Любая теория сталкиваясь с практикой подвергается критике и корректировке. Анкетирование в компании показало, что сотрудники по разному разделяют факторы на гигиенические и мотивирующие. Дополнительный опрос выявил, что для большинства не получающих «переменную часть вознаграждения» зарплата является мотивирующим фактором. Так же нельзя исключать, что при определенных обстоятельствах факторы могут переходить из мотивирующих в гигиенические и наоборот. Так происходит с фактором «успех»: сотрудники со стажем привыкли, что Компания более 10 лет занимает лидирующие положение на рынке и фактор для них перешел в «гигиенические».
Анализируя факторы мотивации в Компании можно сделать вывод, что в Компании наблюдаются ярко выраженные «группы для мотивации». Это закономерно, так как у разных людей –разные потребности и мотивировать их будут разные факторы.
Попытаемся выделить факторы в отношении которых Компания «однородна», то есть одинаково квалифицирует их на гигиенические и мотивационные. (см.Таблица 7)
Таблица 7. Распределение факторов по группам для всех сотрудников Компании
В данную Таблицу 7 не попадают два факторов здоровья -заработная плата, контроль за работой и три мотивационных фактора-успех, признание и одобрение, возможность роста.Условно разделив сотрудников на группы по стажу работы в Компании, можно понять причины данной статистики. 25% сотрудников (пришедшие до 2005 г.) относят успех, возможность роста в гигиенические факторы, а сотрудники моложе 28 лет возможность роста оценивают, как один из важных мотивирующих факторов. Молодые сотрудники признают, что контроль за работой для них мотивационный фактор.Становится ясно, что построить единую модель мотивации для данной Компании становится невозможно.
Руководство Компании в этом отдает себе отчет, постоянно работая над понижением «уровня неудовольствия», пытаясь путем «обогащения» труда повысить мотивационную составляющую (расширение обязанностей, дополнительная работа над краткосрочными проектами), старается осуществить индивидуальный подход к каждому сотруднику ведь «кто-то и в коридоре может работать, а кому –то отдельный кабинет с табличкой –главная награда»
Какие факторы делают сотрудника заинтересованным в работе, мотивируют на достижения? (10+)
Принципы мотивации персонала - Мотивирующие, стимулирующие факторы, условия труда
Главным мотивирующим фактором для сотрудника является хороший руководитель. О хорошем, успешном руководителе читайте по ссылке.
Сотрудник должен понимать задачи, видеть, что руководство знает, как эти задачи решить, планомерно их решает. При этом каждый в компании делает свое дело, и труд каждого будет замечен и оценен по достоинству.
Остановимся подробно на каждом мотивирующем факторе:
Понимание перспектив компании и своего места в ее развитии . Базовой потребностью человека является потребность в безопасности. Понимание перспектив и планов развития, а также своей роли в этом процессе служит удовлетворению этой базовой потребности. Наличие четкого плана, понимание всеми сотрудниками, куда мы идем, где мы будем через год, три года, пять лет, ориентирует и стимулирует к качественному выполнению своих обязанностей. Карьерный план - еще один действенный механизм мотивации, так как он сопрягает личные планы и планы компании.
Важно, чтобы планы не просто существовали на бумаге, но и были понятны всем сотрудникам, чтобы сотрудники увязывали свои личные достижения, карьерный рост, рост доходов, с планами компании. Планы должны быть руководством к действию для всех сотрудников, от директора до секретаря. Корректировка планов возможна, но для нее должны быть понятные всем (очень важно) основания. Хаотические изменения ориентиров подрывают доверие к планам, да и вообще к руководству.
Планируйте. Привлекайте к планированию сотрудников. Поощряйте ответственное участие рядовых сотрудников в формировании стратегии. Выполняйте планы.
Причастность к достижениям компании, ответственность за провалы . Осознание того, что от меня зависит общий результат, само по себе является важным мотивирующим фактором. Оптимальным является общее понимание того, что результат работы зависит от каждого: успех - от того, что руководство правильно выбрало стратегию, механик качественно прикручивал гайку, а бухгалтер - выставлял счета, а провал - от того, что все вместе не доработали. Наш опыт показал, что небольшая задержка зарплаты из-за того, что плохо сработали и не получили вовремя оплату с клиента, только стимулирует командный дух и повышает качество работы.
Часто руководство компании приписывает все победы себе, а все поражения сваливает на сотрудников. Ничего хорошего из этого не выйдет. Такое отношение порождает разобщенность и недоверие. Лучше прямо признать свои ошибки и работать над их исправлением, чем сохранять хорошую мину при плохой игре.
Не бойтесь делиться успехом, его не становится от этого меньше. Пусть провалы тоже будут общими, а их последствия ощущаются всеми на себе.
Доверительные отношения с руководством . В современном мире, несмотря на обилие деловых и личных контактов, человек часто ощущает одиночество, нуждается в понимании и внимании. Руководитель в коллективе воспринимается как лидер, сильный, могущественный индивидуум. Общение с ним заряжает энергией, создает причастность к большому делу. Кроме того, личное общение позволяет обсудить вопросы, которые волнуют сотрудника, развеять сомнения и опасения. Сотрудник получает реальное представление о том, насколько руководство довольно его деловыми качествами и работой. Для того, чтобы личное общение было наиболее эффективно, информация о сотрудниках должна накапливаться и анализироваться. Ведение досье позволяет, с одной стороны, быть в курсе жизни сотрудников (каждый оценит, если руководитель невзначай поздравит его с днем рождения любимой дочки), а с другой - оценивать и влиять на изменение личных и деловых качеств сотрудников. Пролистав досье, руководитель может начать разговор с сотрудником с того места, на котором закончился предыдущий, тем самым создав впечатление постоянного, непрерывного контакта.
Сотрудники очень ценят внимание со стороны руководства. Но внимание не должно быть навязчивым.
Четкие задачи и требования . Ничто так не дезориентирует, как распоряжение вида "иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что". Сотрудник должен четко знать, что он должен делать, за что его похвалят, за что поругают. Никогда не говорите: "ты отвечаешь за все", лучше молчите. Определите набор факторов, по которым будет оцениваться эффективность работы, и четко следите именно за этими факторами. Если сотрудник показал требуемый результат, то он достоин похвалы, даже если на самом деле этот результат оказался не нужен (это уже Ваши проблемы). Но если сотрудник сам заметил дополнительные требования и ограничения, необходимые для достижения качественного результата, предложил их Вам и оказался прав, то он достоин особого поощрения - это Ваш кадровый резерв.
Каждый должен четко знать, что он должен делать и за что отвечать.
Своевременная оценка и признательность руководства . Здесь ключевое слово - "своевременная". Лучше вовремя просто поблагодарить человека, чем с затяжкой и сложностями выплатить премию. Что Вы доносите до человека, отмечая его успехи? Вы отмечаете его ценность, его вклад.
Создавая условия, при которых сотрудник вынужден выпрашивать свою премию, Вы унижаете людей, снижаете ощущение значимости их работы, их вклада.
Премия является одним из возможных способов выражения благодарности, но это далеко не единственный способ.
Своевременно благодарите своих сотрудников.
К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости , чтобы быть в курсе.Самостоятельность, инициативность. Оценка, степень, уровень. Самостоят...
Определим степень самостоятельности, инициативности сотрудника, чтобы научиться...
Как выглядеть на работе? Что носить, одевать, надеть в офис? Одежда дл...
Одежда для карьеры. Как правильно выглядеть, чтобы Вас уважали и любили в офисе...
Как составить деловое письмо? Примеры официальных документов...
Особенности написания официальных и деловых документов. Примеры текстов в формал...
Брачный договор, контракт, соглашение. Пример, образец, шаблон, скачат...
Пример брачного договора о раздельном владении имуществом с комментариями и пояс...
Мотивация является феноменом внутреннего генерирования побуждения человека к определенным действиям и результатам. Мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, изменяющих его (поведение) в нужном для организации направлении .
Основными элементами мотивации являются:
потребность – как осознанный недостаток благ;
мотив – побудительная причина, которая и вызывает определенные действия человека;
стимул – своего рода рычаг воздействия, вызывающий действие определенных мотивов.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде следующих одна за другой стадий, дающих возможность понять логику процесс.
Однако необходимо помнить, что в реальной жизни нет настолько обособленных этапов, как это представлено на схеме.
Кроме того, существуют факторы, которые усложняют процесс мотивации. К ним, прежде всего, относятся:
неочевидность мотивов;
изменчивость мотивационного процесса;
различия мотивационных структур отдельных людей; разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей.
Ввиду неоднозначности мотивационного процесса на сегодняшний день существует множество теорий мотивации, в которых делается попытка дать объяснение этому феномену. Все они систематизированы в 2 группы: содержательных и процессуальных теорий мотивации.
Содержательные теории основаны на анализе содержании факторов мотивации, а именно на выяснении тех внутренних потребностей, которые заставляют человека поступать определенным образом, и имеют целью определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждения в целях побуждения человека к эффективному труду. К содержательным теориям , прежде всего, относятся:
Иерархия потребностей А.Маслоу;
Теория существования, связанности и роста К.Альдерфера;
Теория приобретенных потребностей Д.Макклелланда;
Двухфакторная теория Ф.Герцберга.
Иерархия потребностей А.Маслоу . Маслоу определил мотивацию как « изучение предельных целей человека». Хотя все люди имеют одни и те же цели, различные культуры оказывают влияние на пути, которыми эти цели достигаются. Важная составляющая часть теории Маслоу заключается в том, что людям не дано полностью достичь своих целей. Если удовлетворена одна потребность или цель, другая потребность или цель приходит им на смену. Вся совокупность потребностей у А.Маслоу систематизирована в « пирамиду Маслоу» (Рис.7). Маслоу разделил потребности в своей иерархии на две большие категории. Дефицитные потребности охватывают потребности на низших уровнях, включая физиологические, потребности в безопасности и причастности. Потребности роста и развития есть потребности в уважении и самореализации. Отметим, что дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, внешних по отношению к личности, тогда как потребности роста присущи личности, ее внутренним характеристикам.
ности в са-
мовыражении
Потребности в уважении
Потребности в причастности
Потребности в безопасности и
уверенности в будущем
Физиологические потребности
Рис.7 «Пирамида» А.Маслоу
Большая часть книги А.Маслоу « Мотивация и личность» посвящена
обсуждению самореализующейся личности. Существенным признаком такой личности является ее индивидуальная установка по отношению к жизни.
Основной недостаток теории потребностей – невозможность для рядовых сотрудников распознавать различные уровни иерархии, а если их нельзя идентифицировать, то для менеджеров трудно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы
Теория существования, связанности и роста Клейтона Альдерфера.
Согласно этой теории человеческие потребности разделены на три категории: существование, принадлежность и рост.
Альдерфер в отличии от Маслоу не определяет потребности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой момент. Кроме того, Альдерфер считает, что при удовлетворении потребностей движение идет в обе стороны: процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей , процесс движения вниз – процессом фрустрации (состояние спонтанной агрессии). Главным достижением теории было наличие двух направлений движения, открывающих дополнительные возможности в направлении мотивирования людей.
Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. Эта теория сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения, которая проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.
Основополагающей в исследовании МакКлелланда была тема того, что мотив к достижению в определенной мере является определяющим для экономического роста общества по той причине, что мотив к достижению порождает больше энергичных предпринимателей, которые и ускоряют экономический рост.
Двухфакторная терия Фредерика Герцберга. В книге « Мотивация к труду» Ф.Герцберг вместе со своими соратниками подчеркивал, что исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Исследования же последствий установок на труд почти не касались их происхождения. Не хватало исследований по отношению персонала к работе, в целом, в которых одновременно, рассматривались бы факторы, установки и последствия. В книге это называлось комплексом « факторы-установка -следствие». Герцберг показал, что мотивацией на практике служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей.
Герцберг подчеркнул, что определенные аспекты труда (гигиенические факторы) суть « необходимые, но недостаточные условия мотивации». Политика компании, контроль, производственные условия образуют лишь базовые потребности, но если они отсутствуют, то это резко снижает стимулы к активной деятельности.
Мотивирующие же факторы содержат возможности достижений, признания хорошо сделанной работы, позволяют взять на себя больше ответственности, предусматривают служебный рост.
Огромная заслуга Герцберга заключается в том, что он, несомненно дал идею обогащения труда , которая играет важную роль в новейшей практике мотивации. В основу подхода одной компании, использующей идеи Герцберга, были положены три фундаментальных принципа, вытекающие из теории:
Распределение рабочих заданий таким образом, чтобы рабочим были установлены естественные сферы ответственности и логические задания.
Предоставление рабочим больших возможностей контроля и ответственности за работу . Это предусматривает выполнение рабочими определенных управленческих функций на своем рабочем месте.
Организация обратной связи по производительности с рабочим , что подразумевает наличие чувства ответственности, достижения и признания.
Согласно процессуальным теориям (теориям намеренного выбора ), конкретный вид поведения и распределение усилий каждым человеком в определенный момент времени зависит от его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. На сегодняшний день существуют следующие теории:
Теория ожиданий.
Теория справедливости.
Теория постановки целей.
Теория партисипативного управления.
Наиболее показательными, на наш взгляд, являются две первые теории.
Теория ожиданий предусматривает оценку самим работником результатов, которые будут получены в процессе выбора одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи . Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии. Суть теории позволяют понять три элемента:
ожидание – «вера в то, что за определенным действием последует определенный результат»;
валентность – привлекательность каждого конкретного результата;
результат – средство получить что-либо, представляющее определенную ценность;
Например, рабочий желает работать интенсивнее, считая, что такая работа будет лучше оплачиваться. В свою очередь, высокая заработная плата даст возможность на полученные деньги приобрести новый автомобиль или квартиру, которые нужны его семье.
Теория ожиданий дает четыре важных вывода , которыми должны руководствоваться менеджеры:
1. Ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя из того, что произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого;
2. Вознаграждение следует связывать с действиями, которые необходимы для данной организации.
3 .Люди по-разному ценят вознаграждение, поэтому, распределяя вознаграждение соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника.
4 .Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение задания.
Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении и достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.
Теория справедливости подчеркивает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущим периодом, так и, и это основное в ней, с достижениями других людей. На основе этого сравнения человек модифицирует свое поведение.
Выделяют шесть возможных реакций на состояние неравенства :
1 .Снижение интенсивности и качества труда ;
2 .Требование повышения оплаты, продвижения по службе ;
3 .Переоценка своих возможностей ;
4 .Попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц ;
5 .Изменение для себя объекта сравнения;
6 .Попытка перейти в другую организацию .
Конечно, даже самый отзывчивый менеджер не может создать программу мотивации, которая бы устроила всех работников. И все же менеджеры должны относиться к своим работникам как к личностям, которые имеют уникальные способности и потенциал для того, чтобы содействовать достижению целей организации.
Теория постановки целей Э.Лока исходит из того, что люди воспринимают цель организации как свою собственную и делают все возможное для ее выполнения, одновременно, получая удовольствие от ее достижения. Результативность работы во многом определяется приверженностью работника к целям организации, достижимостью, приемлемостью, сложностью поставленных целей. По логике этой теории, чем сложнее цели, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения, в противном случае они перестают быть средством мотивирования. Большую роль здесь играет и полученный результат: если он позитивен, то исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается.
Теория партисипативного управления гласит, что человек получает удовлетворение от различной внутриорганизационной деятельности, что способствует более эффективной работе. Партисипативное управление предполагает, что, если работнику дать право самостоятельно принимать решения, относительно средств и методов выполнения задач, самостоятельно осуществлять контроль, консультировать по специальным вопросам, то он максимально раскрывает свои способности и возможности.
Практика сегодняшнего дня показала, что невозможно использовать только одну из перечисленных теорий мотивации, в каждой имеется элемент, который наиболее ярко представляет одну из сторон деятельности человека. Отсюда не вызывает удивления попытка создать теорию, совмещающую все известные подходы к мотивированию работника.
Комплексная теория мотивации Л.Портера и Э.Лоулера подчеркивает, что достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий, которые, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения и уверенностью, что результаты будут достигнуты, а вознаграждение получено.
Последняя теория в нашем исследовании убедительно показывает, что нигде перемены не проявляются с такой очевидностью, как во взглядах ученых, касающихся человеческой природы и мотивации. Практика же показывает, что достижение эффекта в воздействии на человека возможно при использовании всех известных инструментов мотивации.
Введение 3
1Мотивация и мотивационные состояния 4
2 Теории мотивации 7
2.2 Процессуальные теории мотивации 9
3 Построение сбалансированной мотивационной программы 11
4 Типовые способы мотивации персонала 18
Заключение 22
Список используемой литературы 24
Введение
Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.
Цель данной работы – изучить основы мотивации персонала в организации и рассмотреть применение мотивирования сотрудников на практике.
Изучить методы мотивирования персонала;
1 Мотивация и мотивационные состояния
Мотивация - это обусловленное актуализированной потребностью возбуждение определенных нервных структур (функциональных систем), вызывающих направленную активность организма.
Все мотивационные состояния являются модификацией потребностных состояний. К мотивационным состояниям относятся:
Интересы;
Желания;
Стремления;
Намерения;
Влечения;
Установки.
Интерес – эмоционально насыщенная направленность на объекты, связанные со стабильными потребностями человека. Интерес проявляется в повышенном внимании к объекту, имеющему устойчивую значимость. Интерес как психическое состояние существенно влияет на психические процессы, активизирует их.
В соответствии с потребностями интересы подразделяются:
По широте (ограниченные и разносторонние);
По устойчивости (кратковременные и устойчивые)
Широта и глубина интересов человека определяют полноценность его жизни. С интересами человека тесно связаны его желания, страсти и влечения.
Желание – мотивационное состояние, при котором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения. Желание представляет собой определенный этап вызревания потребности, соотнесение ее с целью и планом действий. Эпикур подразделил все желания на 3 группы:
1) естественные и необходимые (желание еды, питья, сна, отдыха);
2) естественные, но не необходимые (сексуальные желания);
3) желания ни естественные, ни необходимые (желания, связанные с честолюбием, жаждой славы, сласти).
Первые две группы желаний могут быть гипертрофированными, не знающими границ своего удовлетворения.
Страсть – это очень стойкое аффективное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей жизнедеятельности человека.
Страсть может быть положительной и отрицательной в зависимости от общественной ценности того, к чему стремится человек. Многие отрицательные страсти (напр. к азартным играм) ведут к деградации личности. Положительные страсти мобилизируют силы человека на достижение социально значимых целей (страсть к искусству, науке). Страстям наука и искусство обязаны открытиями, а душа – благородством.
Влечение - состояние навязчивого тяготения к определенной группе объектов. Влечения могут быть естественными и сформированными в социальных условиях. Естественные влечения не всегда осознаются. Они связаны с органическими процессами и лишь немного могут регулироваться сознанием.
Инстинктивные органические влечения:
Ориентировочные реакции;
Сексуальное влечение;
Голод (пищевое влечение);
Влечение материнства.
Мотивация человека может быть осознанной и подсознательной. Сознательная мотивация связана с намерением.
Намерение – сознательно принимаемое решение достичь определенной цепи с отчетливым представлением средств и способов действия. Намерения обладают динамическими свойствами – силой, напряженностью. Сознательным обоснованием намерения является мотив.
Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.
Мотив в отличие от мотивации – это то, что принадлежит самому объекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий.
Все малоосознанные импульсивные действия совершаются на основе установки. Установка - состояние готовности к определенному способу поведения в определенных ситуациях.
Представление о мотивации возникает при попытке объяснения, а не описания поведения. Это – поиск ответов на вопросы типы:
Для какой цели?
Ради чего?
Какой смысл?
Обнаружение и описание причин устойчивых изменений поведения и есть ответ на вопрос о мотивации содержащих его поступков.
Мотивация является непрерывным процессом выбора и принятия решения на основе взвешивания поведенческих альтернатив.
Мотивационные факторы (внутренние факторы) - вызывают чувство удовлетворения работой, это внутренние факторы удовлетворенности, направленные на:
Успех, достижение (факт достижения цели),
Продвижение по службе,
Признание и одобрение результатов работы,
Высокая степень ответственности за выполняемое дело,
Возможность творческого и делового роста,
Сама работа (насколько она интересна, содержательна)
Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Формула гласит:
[рабочая обстановка] + [мотивационные факторы] = состояние удовлетворенности;
[рабочая обстановка] - [мотивационные факторы] = нулевой эффект
Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.
2 Теории мотивации
Мотивационные теории
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Знаменитая пирамида включает пять групп потребностей: физиологические нужды; потребность в безопасности; потребность в любви, привязанность и принадлежность к определенной группе людей; потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства; потребность в самоактуализации. Появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня.
Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга . Предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов:
1) внутренние - потребность в признании, уважении, карьерном росте;
2) внешние - финансовый, условия труда.
Теория Y Дугласа МакГрегора . Противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека - естественное занятие (теория Y). И если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.
Концепция ERG Клейтона Альдерфера. Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергала необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Выделяются три основные фактора мотивации трудовой деятельности:
Факторы внутренней мотивации,
Факторы внешней мотивации,
Факторы амотивации.
1. Факторы внутренней мотивации определяются потребностями самого человека. К мероприятиям, способствующим укреплению внутренней мотивации относятся:
поддержка творческой инициативы,
вовлечение работника в процесс управления организацией,
поддержка склонности к профессиональному росту
укрепление чувства корпоративной принадлежности.
Чем основательнее система кадрового менеджмента будет позволять работнику осознавать себя компетентным, эффективным, состоявшейся личностью, тем прочнее будет внутренняя мотивация трудовой деятель ности этого работника.
2. Факторы внешней мотивации определяются внешними по отношению к человеку причинами. Например, работник остаётся работать сверхурочно, так как ему обещано «достойно» заплатить за сверхурочную работу.
Внешняя мотивация непродолжительна и неустойчива.
3. Факторы амотивации как условия трудовой деятельности отражают недостаточность или отсутствие намерения к осуществлению работы. В целом состояние амотивации является как предпосылкой, так и результатом самооценки как некомпетентного и неэффективного работника. Поэтому внешние факторы мотивации оказываются эффективными при выполнении коротких, небольших и несложных заданий.
Методы мотивации
Выделяются следующие методы мотивации:
Экономические (прямые).
Экономические (непрямые).
Внеэкономические (нематериальные).
Экономические (прямые) методы мотивации - это величина и структура оплаты труда, премии. Доплаты, оплата обучения и др.
Экономические (непрямые) методы мотивации труда – это, например, льготы в оплате жилья, расходов на транспортные нужды, оплата питания и медицинского обслуживания.
Нематериальные методы мотивации труда - это повышение престижности выполняемой работы, карьерный рост, участие в управлении организацией, повышение квалификации, гибкий график работы и др.
Разновидности содержания мотивов трудовой деятельности
Мотивы выбора профессии.
Мотивы выбора места работы.
Мотивы трудовой деятельности.
4. Мотивы увольнения (ухода) с работы.
5. Мотивы поиска работы.
6. Мотивы самоуклонения от предложенной работы.
Каждая из разновидностей по содержанию мотивов трудовой деятельности имеет свои предпосылки, структуру и динамику.
1. Мотивы выбора профессии связаны с ориентацией человека на имеющиеся у него социальные ценности. Если главным для человека является общественный престиж, то профессия выбирается исходя из существующей моды. При других побуждениях и их сочетаниях выбор профессии становится личностно трудной задачей. Поэтому существенную помощь в выборе профессии (или при смене профессии) может оказать психолог-консультант.
Мотив выбора места работы определяется факторами перспективности профессионального роста, престижности организации, уровня зарплаты, расстоянием от места жительства до места работы, транспортного обеспечения, вредности производства и т.д.
Мотив поиска работы является малоизученной проблемой. В исследованиях М.А. Дмитриевой (1998) показано, что интеграцией мотивов поиска работы безработным является потребность самоактуализации, самовыражения.