Как правило, в учебниках и на практике макросреде уделяется очень мало внимания. Это происходит, даже когда существуют явно выраженные причины, побуждающие менеджеров ее отслеживать, прогнозировать и оценивать будущее.
Многие виды трансформации и разрывов, с которыми сталкиваются отрасли, вызываются изменениями в макросреде. При приближении XXI в. научные прорывы, развитие технологий, дерегулирование, новые подходы к судебным процессам и новые законы, связанные с консюмеризмом, породили широкий поток возможностей и угроз в таких различных отраслях, как авиаперевозки, телекоммуникации, химические вещества, продукты питания и программное обеспечение. Прогнозируемые демографические изменения заставили многие отрасли сфокусировать свое внимание на более пожилых группах людей, становящихся основными потребительскими сегментами. Одновременно происходят и другие сложные социальные трансформации, например, доля семейных пар, имеющих детей, снизилась с 45% в начале 70-х годов до 26% в 1998 г., что заставило многие отрасли существенно пересмотреть свои маркетинговые планы.
Компании, сумевшие стать первыми среди тех, кто воспринимает изменения в макросреде и пользуется ими, могут получить большие преимущества по сравнению с конкурентами.
Организации, проводящие репетиции и тренировки, как следует стратегически реагировать на появление разрывов в макросреде, неожиданно представляющие новые рыночные возможности, во многом опережают других. Компании понимают: независимо от того, насколько хорошо они осуществляют реструктурирование (добавление новых видов бизнеса к уже существующим или изъятие отдельных видов бизнеса из своего портфеля) и проводят реинжиниринг (улучшение оперативной эффективности), результаты по этим направлениям сами по себе не могут привести к постоянному росту объема продаж, маржи и прибыли. Менеджерам необходимо понимать, что слишком часто наилучшие возможности для роста – это результат событий, даже незначительно изменяющих макросреду, и непрогнозируемые изменения в макросреде могут угрожать даже самым лучшим планам.
Понятие макросреды
Чтобы разобраться во взаимодействиях между организацией и ее макросредой, полезно представить эту среду в наглядном виде, как это сделано на рис. 5.1. Согласно этому представлению, бизнес действует в пределах нескольких слоев или уровней внешней среды.
Рис.5.1. Уровни внешней среды.
Внешняя среда на уровне задачи охватывает потребителей, поставщиков и конкурентов, составляющих ближайшую среду компании. Многие из повседневных операций компании включают виды деятельности или принимаемые решения, связанные именно с этим уровнем. Внешняя среда компании на уровне задачи более или менее специфична и не обязательно такая же, как у ее соперников.
Внешняя среда на уровне отрасли (или конкурентная среда) находится за пределами внешней среды на уровне задачи. Подробно отраслевая среда рассмотрена в лекции 4. Факторы среды на уровне отрасли непосредственно влияют на большинство конкурентов. Однако никто из них не ощущает их с одинаковой интенсивностью. Например, угроза выхода на рынок новых участников может быть основной заботой конкурентов в одном сегменте отрасли, но восприниматься гораздо слабее в других сегментах.
Общая среда или макросреда – это самая широкая и самая сложная область, воздействующая на организацию, и именно на ней мы сфокусируемся в этой лекции. К счастью, организации не нужно анализировать каждую грань социального, политического, экономического, экологического, технологического и институционального сегмента этой среды. Более того, в полном объеме она и не сможет этого сделать. В реальной жизни опытные практики сужают область интереса для своих организаций, рассматривал «значимую внешнюю среду», показанную на рис. 5.1 отдельно.
Значимая внешняя среда задает границы общей среды с точки зрения аналитических целей. В их основе лежат ключевые аспекты, существенно влияющие на конкретную организацию. Например, компания, выпускающая потребительские товары, и компания, выпускающая промышленную продукцию, могут определять свои значимые внешние среды совершенно по-разному. Если для первой из указанных компаний критически важны демографические параметры и стили жизни, то эти же параметры для компании, выпускающей промышленную продукцию, менее значимы.
Элементы макросреды
Чтобы облегчить анализ, выделим основные элементы макросреды:
1) социальный,
2) экономический,
3) политический,
4) технологический,
5) экологический,
6) институциональный.
Социальный элемент включает демографию, стили жизни и социальные ценности. Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, изменения стилей жизни и трансформацию социальных ценностей. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения.
Экономическая среда - это обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли; агрегирование всех рынков, где товары и услуги предоставляются за плату. Экономическая активность отражается в уровнях и типах промышленного выпуска, потребления, дохода и сбережений, инвестиций и производительности. Изменения в общем уровне экономической активности непосредственно влияют на показатели спроса и предложения почти во всех отраслях.
Политический элемент включает избирательные процессы, а также административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе. Это, возможно, самый турбулентный элемент макросреды. Можно назвать очень немного отраслей, на которые изменения в избирательных, законодательных, регулирующих или правовых системах на практике не действуют.
Технологический элемент относится к уровню и направленности технологического прогресса или совершенствования, происходящего в обществе, в том числе к появлению новых видов продукции, процессов или материалов; к общему уровню научной деятельности и достижениям в фундаментальной науке (например, в физике).
Экологический элемент охватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона: землю, море, воздух, воду, флору и фауну. Многие компании должны инвестировать миллионы долларов, чтобы не допустить загрязнения или ухудшения физической среды (например, устанавливать технологическое оборудование для снижения степени загрязнения воздуха или вообще предотвращения такого загрязнения) или устранить последствия от предыдущего невнимания к окружающей среде (например, когда химические компании создают горы токсических отходов или когда производственные компании сбрасывают отходы своего производства в реки и тем самым загрязняют местные воды).
Институциональный элемент связан как с физической, так и с интеллектуальной инфраструктурой, а также с институтами, входящими в них. Физическая инфраструктура включает как транспортные элементы (дороги, железнодорожные пути и водные системы), так и коммуникации (почта, телефон и другие системы связи). Интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты и другие организации этого рода.
Этапы анализа макросреды
Для того, чтобы идентифицировать, отслеживать, прогнозировать и оценивать изменения, происходящие в макросреде, необходим особый тип анализа. Такой анализ состоит из следующих четырех этапов:
- Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений.
- Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.
- Проектирование - определение будущего направления изменений в окружающей среде.
- Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.
Сканирование
Организации сканируют окружающую среду, чтобы выявить индикаторы или сигналы текущих и потенциальных изменений или новые проблемы в социальных, экономических, политических, технологических, экологических и институциональных сферах.
Сканирование поставляет первые индикаторы
потенциальных технологических изменений, которые затем используются в процессах мониторинга и прогнозирования. Когда организация узнает о потенциальных изменениях, она начинает вести мониторинг их развития, прогнозировать их эволюцию, изучать их последствия.
Часто сканирование получает индикаторы изменений, требующие немедленного действия. Например, сканирование может выявить, что конкурент в ближайшее время займется маркетингом продукта, созданного на основе технологий прорывного типа. После того как фармацевтический гигант Bayer Corporation инвестировал $700 млн. в современное предприятие по извлечению белка, необходимого для лечения гемофилии, его конкурент Avigen Inc. провел предварительное тестирование терапии на основе внедряемого гена, которое могло сделать новое предприятие Bayer устарелым. Следует ли Bayer в таких условиях продвигаться вперед и заниматься расширением своего предприятия, на что планировалось выделить еще $300 млн.
Мониторинг
Мониторинг включает в себя отслеживание конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией трендов, за последовательностью событий или динамикой видов деятельности.
Предназначение мониторинга в значительной степени отличается от предназначения сканирования. Аналитики ведут мониторинг, чтобы получить достаточно данных, позволяющих им выявить появление типовых видов поведения. Эти типовые образцы, скорее всего, будут состоять из нескольких новых трендов, например появляющийся образец стиля жизни может включать изменения в развлечениях, образовании, потреблении, привычках, связанных с работой и предпочтениями мест проживания.
На этапе мониторинга поиск данных становится более сфокусированным и ведется более систематизировано, чем в ходе сканирования. По мере того как мониторинг продолжается, тренды аккумулируются в виде образцов. Картина динамики изменения, которая вначале, при возникновении в ходе сканирования, может быть расплывчатой и неопределенной, во время мониторинга начинает пониматься более глубоко и всесторонне.
Проектирование
Чтобы принять успешное стратегическое решение, организация должна развивать у себя способность анализа возможных развитии событий в будущем и творчески думать, как лучше всего на них реагировать. В качестве исходной точки организациям необходимо иметь картину происходящего в окружающей их внешней среде. Цель проектирования - разработка вполне достижимых параметров масштаба, направления, скорости
и интенсивности
изменений, происходящих в макросреде.
Наиболее полезные термины, описывающие изменения:
- Масштаб показывает сущность явлений, учитываемых в ходе проектирования: является ли такое явление узким трендом, таким как эволюция конкретных характеристик функционирования отдельной технологии, или широким образцом, таким как появление крупной технологии ключевого характера.
- Направление показывает вектор конкретного тренда или образца. Например, процентные ставки могут повышаться или понижаться; приверженцами определенного стиля жизни могут быть больше или меньше людей.
- Скорость описывает, насколько быстро или медленно тренд или образец, который надо спрогнозировать, изменяется.
- Степень проявления (интенсивность) описывает силу факторов, вызывающих появление тренда или создание образца.
Существуют два разных типа проектирования. Первый из них исходит из простых, показателей проектирования. В основе этих показателей лежат очевидные тренды, (они отражают данные за какой-то временной период), которые, как можно ожидать (с определенной вероятностью совершения ошибки), в целом сохраняются в течение какого-то времени. Многие демографические тренды, такие как число детей, поступающих учиться в среднюю школу, или число людей, достигших пенсионного возраста, можно спрогнозировать с достаточно высокой степенью точности.
Второй тип проектирования строится на основе разработки альтернативных вариантов развития будущего. В их основе нестандартное интерпретирование текущих трендов или новые представления в отношении событий, которые могут иметь место или могут быть вызваны как самой компанией, так и другими структурами, например конкурентами, потребителями, поставщиками, социальными группами или правительственными органами. Некоторые ведущие корпорации, чтобы рассмотреть спектр возможных альтернативных вариантов развития будущего, используют наборы сценариев.
Оценивание
Чтобы заняться оцениванием, аналитики идентифицируют и определяют, как и почему имеющиеся и прогнозируемые изменения в макросреде влияют на стратегический менеджмент организации. При связывании анализа макросреды и стратегического менеджмента критический вопрос можно сформулировать следующим образом: окажет ли изменение в макросреде на текущие и будущие стратегии, используемые организацией, положительное или отрицательное влияние?
Курсовая работа
Дисциплина: Маркетинг
Тема: Разработка стратегии маркетинга магазина «INCITY»
Введение……………………………………………………………………………...3
1. Анализ деятельности предприятия………………………………………………5
1.1. Общее описание деятельности предприятия…………………………...5
1.2. Анализ внешней среды предприятия…………………………………....6
1.2.1. Анализ внешней макросреды предприятия………………...….6
1.2.2. Анализ условий конкуренции…………………………………..7
1.3 SWOT – анализ деятельности предприятия…………...……………….20
2. Разработка стратегии маркетинга предприятия……………………………….22
2.1 Определение цели маркетинга предприятия…………………………..22
2.2 Определение базовой стратегии маркетинга предприятия...…………22
2.3. Определение конкурентной стратегии предприятия…………………23
3. Разработка инструментальных стратегий маркетинга…………….…………..26
3.1 Разработка товарной стратегии…………………………………………26
3.2 Разработка товарной стратегии предприятия………………………….27
3.3 Разработка стратегии распределения……………………...…………...27
3.4 Разработка коммуникационной стратегии……………………………..28
Заключение………………………………………………………………………….30
Список литературы…………………………………………………………………31
Введение
В современных рыночных условиях грамотный подход к планированию деятельности имеет большое значение. Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои планы в соответствии с изменениями рыночных условий, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования деятельности предприятия, организации работы коллектива, а управление маркетингом становиться важнейшим элементом системы управления предприятием.
Предприятие, не имеющее четкой маркетинговой стратегии, может полагаться лишь на везение, а на этом, как известно, ничего основательного не построишь. Такая организации не может дать никаких гарантий своим работникам, гарантий, главным образом, связанных с их благосостоянием, что вызывает трудности в привлечении к сотрудничеству квалифицированных кадров.
Целью курсовой работы является разработка стратегии фирмы, а именно магазина «INCITY».
Достижение этой цели осуществляется через решение следующих задач исследования:
· Выбор и описание сферы деятельности фирмы;
· Анализ внешней среды магазина;
· Определение базовой стратегии маркетинга;
· Разработка конкурентной стратегии;
· Разработка товарной стратегии;
· Разработка ценовой стратегии;
· Разработка стратегии распределения;
· Разработка коммуникационной стратегии.
Глава 1. Анализ деятельности предприятия
Общее описание деятельности предприятия
Объектом изучения в данном курсовой работе является магазин «INCITY». INCITY – российский fashion brand, созданный в 2005 году. Это сеть магазинов модной женской одежды, состоящая более чем из 300 магазинов по России и странам СНГ.
Концепция INCITY – это модная, удобная и качественная одежда, отражающая последние мировые тенденции, в сочетании с доступными ценами. Ассортимент стилевых направлений бренда очень насыщен и обновляется каждый месяц. Кроме того, в рамках каждой коллекции представлены 3 основные линии: Blue label, White label и Fashion lab, а также линии нижнего белья, домашней одежды и аксессуаров. При разработке новой коллекции креативная команда дизайнеров INCITY стремится создать образ успешной современной молодой женщины, живущей в мегаполисе насыщенной интересной разнообразной жизнью. Безграничная возможность выбора помогает девушке INCITY создать свой неповторимый стиль и выделиться из толпы. Ведь не секрет, что каждая девушка мечтает обрести свою модную индивидуальность!
В городе Пскове на данный момент работает одна торговая точка в ТЦ «ПИК-60» (ул. Юбилейная, 60).
До магазина можно легко добраться на автобусах (рядом находятся автобусные остановки), а также на собственной машине. Магазины имеют удобные примерочные. В «INCITY» работают опытные продавцы-консультанты, которые всегда готовы помочь и могут проинформировать покупателя о любом товаре.
Также «INCITY» имеет собственный Интернет сайт – www.incity.ru – где покупатели могут узнать любую интересующую их информацию о продукции и работе магазина.
Анализ внешней среды предприятия
Анализ внешней макросреды предприятия
Макросреда - совокупность демографических, экономических, природных, научно-технических, политических, культурных и прочих факторов, не зависящих от компании, фирмы, но оказывающих серьезное влияние на ее маркетинговую деятельность.
Рассмотрим основные факторы макросреды, которые могут оказать положительное или отрицательное влияние на развитие предприятия.
Перечень угроз и возможностей представлен в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Возможности и угрозы развития предприятия
К факторам микросреды иногда относят не только организацию (company ), но и потребителей (customers ), конкурентов (competitors ) и партнеров (collaborators ). По англоязычным названиям этих составляющих микросреда компании обозначается как 4С.
На рис. 1.2 показаны факторы макросреды организации прямого воздействия.
Рис. 1.2.
Потребители – неотъемлемая составляющая бизнеса любой организации и важнейшая составляющая ближнего окружения организации. Любой бизнес существует постольку, поскольку у него есть потребители. Стратегия организации должна быть ориентирована на наиболее полное удовлетворение нужд и потребностей потребителя. Знание конкретных желаний своих потребителей, их стремлений и надежд позволяет организации разрабатывать четкие цели развития и программы их осуществления.
Для того чтобы привлечь и удержать потребителей в будущем, необходимо знакомить потребителей с предназначением организации, т.е. с ее стратегическими целями.
Безусловно, организация может влиять и на поставщиков, и на посредников, предлагая им свои цены, тарифы, предлагая скидки с цен, оказывая предпочтение некоторым из них и т.п. Поставщики – это организации и частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые для производства товара или для оказания услуг. Тенденции в развитии рынка, влияющие на поставщиков, могут серьезно повлиять на выполнение организацией стратегического плана.
Посредниками называются структуры, которые помогают организации рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар покупателю. Все они обычно связаны друг с другом. Чем бы ни занималась организация, на каком бы товаре или услуге ни специализировалась – наиболее важными посредниками являются транспортные, финансовые и рекламные.
Любой организации противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того чтобы преуспеть в бизнесе, организация должна удовлетворять не только изменяющиеся потребности клиентов, но и приспосабливаться к стратегиям конкурентов. Организация должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание конкурентов приоритет своих товаров.
Кроме того, организация своими действиями по более полному удовлетворению нужд и потребностей своих потребителей может оказывать влияние на конкурентов. Конкуренты непременно задумаются, если данная организация вдруг снизит цены на свой товар, и будут предпринимать какие-то шаги. Это и есть одна из возможных форм влияния на конкурентов. Используя средства массовой информации в освещении, например, своей благотворительной деятельности, организация может формировать положительное общественное мнение о себе.
Кроме того, к поддающимся влиянию факторам можно отнести различные контактные аудитории организации. Контактная аудитория – любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей. Контактная аудитория может либо способствовать усилиям организации по обслуживанию рынка, либо противодействовать усилиям организации по обслуживанию рынков.
Любая организация действует в окружении контактных аудиторий семи типов:
- 1) финансовые круги (банки, инвестиционные компании, брокерские организации фондовой биржи, акционеры);
- 2) средства массовой информации (газеты, журналы, радиостанции и телецентры);
- 3) контактные аудитории государственных учреждений;
- 4) общественные организации (группы защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств и т.п.);
- 5) местная общественность (местное население);
- 6) общество в целом;
- 7) внутренние контактные аудитории (собственные рабочие и служащие, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров).
Все это примеры возможного влияния организации на факторы ближнего окружения. В реальной действительности их бесконечное множество.
Все большему числу организаций приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами, а также многими другими факторами, не поддающимися влиянию.
Именно макросреда определяет многие ситуации в бизнесе, ее характерные особенности влияют на деятельность всех хозяйствующих субъектов независимо от формы собственности и специфики продукции, предлагаемой на рынке.
Косвенное воздействие на деятельность организации оказывают политико-правовые, экономические, демографические, социокультурные, научно-технические, природные, факторы (рис. 1.3).
Политико-правовые факторы – это политические институты в стране и их развитость; состояние законодательства, регулирующего экономическую и хозяйственную деятельность; последствия влияния внешнеэкономической политики на конкуренцию и спрос на внутреннем рынке; влияние общественности на характер решений, принимаемых государственными органами. Существует известный афоризм: "Вы можете не заниматься политикой, вы можете даже ею совсем не интересоваться, рано или поздно она сама займется вами".
Рис. 1.3.
К политическим факторам, влияющим на бизнес, следует относить все законодательные акты, указы президента, распоряжения правительства, регламентирующие предпринимательскую деятельность, а также аналогичные распоряжения местных властей. Предприниматели должны внимательно следить за формированием и развитием законодательной базы, чтобы не совершать ошибок.
Экономические факторы – это экономическое положение страны; покупательская способность граждан; динамика и структура потребления; финансовое, валютное, кредитное положение страны. Специалисты по стратегическому планированию и маркетингу должны быть в курсе главнейших тенденций в изменении доходов населения, так как общая покупательская способность населения определяется текущими доходами, наличием сбережений и уровнем цен.
Демографические факторы – это численность населения, его плотность; территориальное размещение; возрастная структура, рождаемость, смертность; количество браков и разводов; этническая и религиозная структура населения. Демографических показателей много – все здесь не перечислены. Повлиять на их развитие, на уровне отдельного предпринимателя довольно сложно, но отслеживать их изменение необходимо. Ведь рынок как совокупность реальных и потенциальных покупателей имеет под собой именно демографическую первооснову. Одной из ведущих демографических тенденций является изменение возрастной структуры населения, которая выражается в увеличении доли пожилых людей и в сокращении доли молодежи. Эта тенденция характерна для всех стран Европы, многих стран Азии и Америки. Она характерна и для России.
Питер Друкер большое значение придавал демографическим факторам, считая, что нет ничего глупее, чем игнорировать демографию. Основное предложение состоит в том, что состав населения, в сущности, неустойчив и подвержен внезапным, резким изменениям. И это первоочередной внешний фактор, который анализируется и обдумывается теми, кто принимает решение, будь то бизнесмены или политики.
Социокультурные факторы – это уровень культурного развития, формы культур, особенности культурных и нравственных ценностей групп потребителей, степень подверженности общественного сознания влиянию внешних факторов. Культурная среда включает в себя учреждения, которые оказывают влияние на основные ценности, предпочтения и поведенческие нормы общества.
Научно-технические факторы – это темпы и масштабы научно-технических и технологических изменений, интенсивность инноваций, инновационный потенциал организации и ее основных конкурентов, требования к безопасности нововведений, размеры затрат на НИОКР, квалификация персонала.
Природные факторы – природные ресурсы страны (региона), перспективы их использования, степень обеспеченности национального производства основными видами сырья и топлива, влияние государственных органов на интенсивность ресурсопотребления, уровень загрязнения окружающей среды в целом и по отдельным регионам.
Организации необходимо изучать факторы макросреды, прогнозировать их динамику на стратегическую перспективу, и приспосабливать свои внутренние факторы к этой динамике. При этом на факторы макросреды прямого воздействия, кроме приспособления к формам их проявления, организация может и не оказывать. Например, организация может формировать спрос на рынке, управлять спросом, создавать новые потребности, что и представляет собой непосредственное влияние на такой фактор внешней среды, как потребители.
Стратегическое управление должно обеспечить такое взаимодействие организации с маркетинговой средой, которое позволяло бы организации поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Определение ви́дения, миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех этапов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.
Первый этап состоит в создании видения организации – идеальной картины будущего организации, скорее не самой цели, а взгляда на то, "чем собирается заниматься организация в будущем и чего хочет достичь". Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать, к чему стремится. Стратегическое видение необходимо руководству организации, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития организации. Хорошо обоснованное стратегическое видение – обязательное условие обеспечения стратегического лидерства. Невозможно разработать успешную стратегию развития организации, не определив концепцию своего бизнеса.
Второй этап – это формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл существования организации, ее предназначение. Предназначение (миссия) организации – ответ на вопрос: "В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?", который предлагается клиентам фирмы. Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности организации. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.
Далее идет этап определения долгосрочных тактических целей. Долгосрочные цели – результаты, которые должны быть достигнуты либо в течение следующих трех-пяти лет, либо постоянно достигаться из года в год.
И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных оперативных целей. Краткосрочные цели – ближайшие цели организации. Они направлены на улучшение работы организации и отражают, насколько быстро руководство старается достичь долгосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует организация и к чему она стремится.
После того как определены видение, миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение о том, как, какими средствами организация будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии – это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения о том, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
И. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь организация, а стратегия – средство для достижения цели.
Стратегия – процесс установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.
Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия должна стать "нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. Стратегия – это инструмент менеджера для выполнения стратегических задач.
Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные общие подходы к формулированию стратегии и некоторые рамки, в которые стратегии вписываются.
Выбирая стратегию организации, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти? Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.
Один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что организация добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существующим опытом. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами. Инвестиции в производство направлены на реализацию опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров. Маркетинг не играет большой роли и направлен на понижение сбытовых и рекламных издержек. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами. Лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту, так как действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные организации.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Лидерство в производстве своей продукции организация сможет достичь, только осуществляя высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Цель данной стратегии – лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента рынка.
Третья область определения стратегии относится к фиксированию определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на этом рыночном сегменте. В этом случае организация не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, подробно выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако для проведения стратегии третьего вида организация обязательно должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или далее конкретных клиентов.
Цель подобной стратегии – придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают товар от предложений конкурентов. Организация стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Выделяют шесть задач реализации стратегии:
- 1) создание работоспособной организационной структуры;
- 2) направление достаточного количества ресурсов в стратегически важные сферы и хозяйственные подразделения;
- 3) разработка и осуществление мероприятий по поддержке стратегии;
- 4) создание внутренних обеспечивающих систем, способствующих улучшению работ;
- 5) проведение политики мотивации персонала;
- 6) разработка системы вознаграждений.
Конечный результат функционирования организации во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.
Реализация стратегии организации осуществляется в рамках существующей организационной структуры. Руководителю организации следует понять, насколько существующая структура может способствовать или мешать успешной реализации стратегии. Количество уровней управления в организации или медленная изменяемость этих уровней в соответствии с новыми условиями могут затруднить успешную реализацию стратегии.
Поэтому в ряде случаев формальная организационная структура подлежит изменению.
Кроме того, необходимо четко определить, какие уровни руководства и кто конкретно в организации будет отвечать за выполнение различных задач. Радикальные стратегические перемены и переориентация предприятия, как правило, осуществляются генеральным директором, тогда как обычные стратегические перемены могут выполняться силами среднего звена руководства.
Для успешной реализации стратегии огромное значение приобретает уровень неформальных отношений в организации, т.е. уровень организационной культуры. Например, если региональные менеджеры хорошо знают друг друга и консультируются по вопросам реализации, такие неформальные отношения будут способствовать быстрому выполнению стратегических задач.
Существует несколько видов подхода к реализации стратегии: командный подход, координационный подход, культурный подход, кресцивный подход.
В рамках командного подхода менеджер концентрирует свои усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Руководитель или топ-менеджер может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После того, как выбрана наилучшая стратегия, подчиненные получают информацию о ней и распоряжение в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. Однако для обеспечения успешной реализации и использования этого подхода необходимо наличие трех условий:
- 1) необходимо иметь точную и своевременную информацию о маркетинговой среде организации;
- 2) маркетинговая среда предприятия должна быть достаточно стабильна;
- 3) руководитель или менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.
При координационном подходе к реализации стратегии топ- менеджер собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки с целью сформулировать и реализовать стратегию. В этом случае руководящий менеджер играет роль координатора, который использует свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.
Культурный подход происходит через включение в работу нижних уровней организации. При использовании этого подхода руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает исполнять роль тренера, намечая общие направления, но одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам выполнения стратегии.
Руководитель, выбирающий кресцивный подход к реализации стратегии, занимается одновременно и формулированием и реализацией стратегии. Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.
Профессор Гарвардской бизнес-школы Томас Бонома полагает, что для успешной реализации стратегии менеджеру необходимо владеть четырьмя основными типами навыков исполнения.
Навыки взаимодействия или интерактивные навыки выражаются в способности менеджера управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам необходимо оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами. Т. Бонома утверждает, что тот, кто обладает способностью ощущать, как себя чувствуют другие, и имеет хорошие навыки заключения сделок, является лучшим реализатором.
Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших вложений.
Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании менеджером информации для корректировки любых ситуаций и проблем, возникающих в процессе реализации. Хорошие реализаторы создают эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.
Организационные навыки связаны со способностью менеджера создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы.
Хорошие реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут оказать помощь всеми своими силами. Другими словами, хорошие реализаторы способны использовать неформальные организации коллектива для обеспечения результативного выполнения задачи.
Таким образом, реализация стратегии часто требует таких менеджеров, которые обладают специфическими навыками, необходимыми для преодоления препятствий и выполнения поставленных задач. В рамках всего процесса реализации менеджеры должны постоянно оценивать, насколько успешно идет реализация стратегии.
Кроме того, на этапе оценки результатов реализации стратегии менеджер должен уже четко представлять уровень стратегической перемены, который необходимо достигнуть.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Оценка выбранной стратегии заключается в анализе правильности выбора основных факторов, определяющих возможность осуществления стратегии. Основным критерием оценки выбранной стратегии является ответ на вопрос: приведет ли она к достижению фирмой своих целей? При соответствии стратегии целям организации, дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для организации может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Контроль реализации стратегии – это заключительный этап процесса стратегического управления.
Стратегический контроль – это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке для обеспечения правильного функционирования. Стратегический контроль предназначен для того, чтобы руководство организации могло решить задачи организации, наблюдая за процессом стратегического управления, а так же для определения правильности хода процесса стратегического менеджмента, и оценки его эффективности. По сути, стратегический контроль проводится для реализации всех планов, намеченных стратегическим менеджментом.
Контроль реализации стратегии – это своего рода механизм обратной связи, позволяющий на каждом этапе стратегического управления вносить необходимые коррективы.
Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.
Специальные методы и приемы стратегического анализа помогут руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Макросреда является общей для всех субъектов маркетинга и включает факторы, которые обладают глобальным, общерыночным действием.
Таблица 3.1 Факторы макросреды
|
Составляющие анализа |
|
|
Экономические |
уровень жизни, уровень заработной платы,инфляция,- состояние финансовой системы |
|
Политические |
законы,степень влияния политических организаций, степень влияния общественных организаций |
|
Культурные |
убеждения, ценности, вкусы, отношение людей к себе и к другим |
|
Социально- демографические |
численность и возрастная структура населения, национальность и религия, уровень образования и т.д. |
|
Природные |
природные ресурсы, экологические аспекты деятельности человека |
|
Научно - технологические |
технологии производства продукции, новые виды сырья,новые информационные технологии |
Анализируя факторы макросреды, предприятие должно определить, какие из внешних факторов оказывают на его деятельность наибольшее влияние, и выявить те факторы, которые представляют наибольшую угрозу для деятельности предприятия и факторы, которые можно использовать для улучшения положения предприятия.
Маркетинговая среда - это совокупность субъектов и сил, активно действующих и влияющих на конъюнктуру рынка и эффективность деятельности субъектов маркетинга . Маркетинговая среда состоит из:
внутренней среды (контролируемые факторы)
внешней микросреды (отчасти контролируемые факторы)
внешней макросреды (неконтролируемые факторы).
Внутренняя среда – часть маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им.
Внешняя макросреда – совокупность ситуационных факторов вне предприятия
Внешняя микросреда- совокупность субъектов, с которыми предприятие постоянно и непосредственно взаимодействует: потребители, поставщики, посредники, конкуренты, контактные аудитории.
Внешняя макросреда – факторы, с которыми предприятие не сталкивается напрямую, но которые оказывают серьезное влияние на его деятельность (экономические, политические, правовые, научно-технические, природные, социально-демографические, культурные, экологические.
Вопрос 8. Анализ внешней микросреды
Внешняя микросреда включает силы, имеющие непосредственное отношение к деятельности компании. Эти силы имеют относительную самостоятельность, но в то же время в определенной степени находятся под воздействием компании.
Таблица 3.2 Факторы микросреды
|
Составляющие анализа |
|
|
Потребители |
изучение структуры спроса, сегментирование потребителей, выявление предпочтений потребителей, анализ ценовых ожиданий |
|
Конкуренты |
количество значимых конкурентов; сила марок конкурентов; степень ценовой конкуренции; оценка перспектив развития отрасли, угроза появления новых конкурентов |
|
Поставщики |
Цена поставляемого товара; гарантии качества, временной график поставки Обязательность выполнения условий поставки |
|
Посредники |
количество посредников; наличие организованных сетей распределения; сила марок посредников; условия поставок. |
|
Контактные аудитории |
Получение информации о представлениях контактных аудиторий об имидже предприятии Поиск средств налаживания конструктивных связей с общественностью |
Таким образом, предприятие на рынке действует под воздействием разнообразных сил, которые во многом определяют характер его деятельности, поэтому следует постоянно следить за факторами внешней среды, чтобы минимизировать угрозы со стороны внешней среды.
Понятие рынка и основные рыночные показатели
Маркетологи трактуют рынок как совокупность уже имеющихся и потенциальных покупателей товара, которые испытывают потребность в определенных товарах и имеют возможность ее удовлетворить.
Наиболее часто при исследовании рынка определяются:
Емкость рынка, тенденции его развития,
Состав покупателей, особенности их поведения и потребления товаров,
Предложение товаров
Позиции фирмы на рынке
Основные рыночные показатели
Емкость рынка – характеризуется объемом фактических продаж определенного товара в течение какого-то периода времени (обычно в течение года). Емкость рынка исчисляться может как в денежном, так и в натуральном выражении. Существует большое количество методов расчета емкости рынка:
На основе учета объема производства
На основе учета норм расходования и потребления
На основе учета объемов продаж
Доля рынка - отношение объема продаж товара конкретной фирмы к общей емкости рынка данного товара (в процентах или долях) .
где Ni - количество изделий, проданных i-той компанией (объем продаж) в натуральном или денежном выражении; N - общий объем продаж данных изделий на рынке в натуральном или денежном выражении.
Часто для анализа макросреды используется методика STEP_анализа. Термин «STEP» означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economic) и политических (Political) факторов.
Существуют два основных варианта STEP- и PEST_анализа. Вариант STEP_анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в странах со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды применяют форму анализа PEST, где на первом месте факторы политики и экономики.
Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица и табличная форма STEP_анализа. Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени подготовленности экспертов и целого ряда других факторов.
Методика STEP_анализа с использованием четырехпольной матрицы
Этапы реализации методики:
Определение объекта анализа: предприятие в целом, от дельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.
Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). При необходимости, установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.
Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и разработка итоговой формы. При необходимости проведение тестирования формата анализа. Одно из преимуществ четырехпольной матрицы заключается в простоте ее заполнения, но часто возникают сложности при формировании итоговой матрицы.
Заполнение формата STEP_анализа. Данная методика обычно не вводит ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертами. Каждый эксперт самостоятельно определяет набор факторов макросреды, которые, с его точки зрения, могут оказать наиболее сильное влияние на предприятие и определяет группы, к которым они относятся: социальные, технологические, экономические и политические.
Подготовка итогового формата анализа макросреды. Здесь часто возникают проблемы, связанные с низкой формализацией анализа. Кроме этого, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния, а также по рейтингу показателей у разных экспертов. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа иусложняет использование результатов в процессе разработкипрограмм и планов действия предприятия с учетом факторовмакросреды.
Использование результатов итогового формата анализа макросреды в процессе стратегического и тактического планирования.
Проведение оценки запланированных действий после окончания планового периода, чтобы выяснить, удалось ли с их помощью снизить негативное влияние и использовать позитивное влияние макросреды.
Методика STEP_анализа с использованием табличного формата
Этапы реализации методики:
1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.
2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). При необходимости, установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.
3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и разработка итоговой формы анализа. При необходимости, проведение тестирования формата. Табличная форма проведения анализа имеет вид, представленный в табл. 1.1. Данная форма лишена недостатков рассмотренного ранее на рис. 1.2 варианта анализа, кроме того, появляется возможность проведения количественных оценок важности и силы факторов макросреды.
Таблица 1.1. Табличная форма для проведения step_анализа
Оценка маркетинговой среды предприятия
4. Заполнение формата STEP_анализа. Формат заполняется самостоятельно каждым экспертом следующим образом:
Колонка 1 - выбирается группа, к которой относится фактор.
Колонка 2 - записываются значимые с точки зрения эксперта факторы макросреды, а также важные события, которые могут повлиять на деятельность компании.
Колонка 3 - анализируется влияние каждого фактора, выявляется, создает ли он опасность или возможность для предприятия. Иногда один и тот же фактор может создавать возможность или опасность одновременно, в этом случае рассматриваются оба варианта. В данной колонке проставляются знаки «+» (возможность) или «-» (опасность).
Колонка 4 - оценивается каждый включенный в анализ фактор или событие с точки зрения вероятности его проявления или наступления события (шкала может быть количественная - от 100% до 1 - или качественная: высокая - средняя - низкая).
Колонка 5 - оценивается важность факторов по шкале от 1 (наименьшая) до 1.0 (наибольшая).
Колонка 6 - рассчитывается влияние каждого фактора на компанию путем перемножения колонок 4 и 5 и добавления знака из колонки 3.
Колонка 7 - на основе анализа предлагаются возможные действия предприятия по учету влияния макросреды. Таким об разом, итоговая форма будет содержать программы предполагаемых действий предприятия с точки зрения экспертов.
5. Подготовка единой итоговой формы оценки влияния факторов макросреды, обобщающей результаты работы всех экспертов, и разработка специалистами предприятия программы действий по каждой группе факторов и отдельным событиям и факторам.
6. Использование результатов итогового формата анализа макросреды в процессе стратегического, а также тактического планирования.
7. Проведение оценки запланированных действий после окончания планового периода, чтобы выяснить, удалось ли с их помощью снизить негативное влияние и использовать позитивное влияние макросреды.
Методика STEP_анализа, как и все методики анализа макросреды, которые будут рассмотрены, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируется динамика факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может повысить качество принятия управленческих решений предприятия.
Недостатком методик анализа STEP является то, что не учитывается возможная взаимосвязь и взаимовлияние факторов и событий макросреды.