Причины спада продаж. Снижение прибыли. Пошаговая инструкция: что делать, если снизился уровень дохода

Она может быть вызвана различными обстоятельствами: кризисными явлениями в экономике, непродуманной системой управления фирмой, проблемами при производстве и сбыте, фактором сезонности или неблагоприятными погодными условиями.

Причины снижения прибыли

Выделяют следующие причины, приводящие к снижению выручки хозяйствующего субъекта:

• Общеэкономические. Рост инфляции, падение курса национальной валюты, из-за которого фирме сложнее оплачивать товары и услуги иностранных партнеров. В категорию общеэкономических факторов входят кризисные явления в финансовой системе, приводящие к сокращению доходов потребителей, к безработице, замедлению движения денежных средств хозяйствующего субъекта.
• Государственные. Нежелание (неспособность) государства своевременно платить частным фирмам за выполненные работы или оказанные услуги. Установление административных барьеров, приводящих к простою компаний (например, длительный срок оформления разрешительной документации для начала хозяйственной деятельности), повышение налогов и сборов, увеличивающих расходы бизнес-структур, коррупция, неудовлетворительная работа судебных инстанций, из-за которой споры между контрагентами решаются месяцами.
• Рыночные. Снижение прибыли компании — следствие повышения конкуренции на рынке, появления более дешевых и (или) качественных альтернатив выпускаемому ею продукту. Финансовые показатели могут ухудшиться из-за отсутствия государственной поддержки отечественных производителей, наплыва товаров-аналогов из-за рубежа. Снижению прибыли способствуют ошибки в планировании поставок, приводящее к наличию в цепочке большого количества посредников, взимающих комиссию. Другие причины — нестабильность на фондовых рынках, проблемы банковской системы.
• Форс-мажорные. Прибыль компании резко снижается при наступлении чрезвычайных обстоятельств. К числу таковых относится пожар на складе или в офисе, стихийные бедствия, объявление военного положения в стране, кражи ценностей или разглашение конфиденциальной информации.
• Операционные. Компания недополучает значительную часть доходов, если неэффективно использует имеющиеся в ее распоряжении основные фонды.
• Финансовые. Снижению прибыли способствует большая доля займов и ссуд в капитале компании, неэффективное использование кредитных ресурсов, непродуманная ценовая политика, значительный объем затрат в структуре расходов (например, аренда неоправданно дорого офиса), просроченная дебиторская задолженность крупных покупателей.

К числу других факторов снижения прибыли относится сезонность, непродуманная маркетинговая политика, неблагоприятные погодные условия (актуально для сельскохозяйственных производителей), отсутствие мотивации у управленцев и рядовых сотрудников.

​​Котировки X5 Retail Group падают второй день подряд. За 25 апреля GDR X5 Retail Group подешевели на 6%, на момент закрытия стоимость составляла 1,8 тыс. руб. На реакцию инвесторов в том числе повлияла неопределенность с топ-менеджментом «Пятерочки»: в среду компания объявила об уходе Ольги Наумовой с поста гендиректора флагманской для группы сети, поясняется в обзоре VTB Capital. Именно с ней рынок ассоциировал успех основного подразделения в последние годы, поясняет Белов.

У руководства ретейлера были расхождения с Наумовой во взглядах на стратегию, сообщил на телефонной конференции с инвесторами исполнительный директор X5 Retail Group Игорь Шехтерман. До сих пор команда «Пятерочки» была сконцентрирована на росте, но при изменившихся условиях рынка нужен другой подход. По его словам, под управлением нового гендиректора, которого выберут из внутренних кандидатов, компания сосредоточится на эффективности.

X5 Retail Group образовалась благодаря объединению двух сетей — «Пятерочки» и «Перекрестка» — в 2006 году. Тогда «Пятерочка», основанная Андреем Рогачевым и Александром Гирдой, уже вышла на IPO и насчитывала более 750 магазинов — в пять с лишним раз больше, чем «Перекресток». С тех пор «Пятерочка» оставалась флагманской сетью ретейлера и была основным драйвером роста группы. Когда по итогам 2017 года выручка X5 Retail Group выросла на 25,5%, самый большой вклад внесла «Пятерочка», которая выросла на 29%. Она в том числе обеспечила X5 Retail Group лидерство на рынке: компания обошла своего основного конкурента — ретейлер «Магнит».

Однако по итогам первого квартала лучший рост выручки показал «Перекресток»: его продажи увеличились на 22,9%, а «Пятерочки» — на 21,6%. Кроме того, «Пятерочка» начала терять покупателей: трафик компании сократился на 2,2% впервые с 2014 года, по данным VTB Capital.

Фото: Екатерина Кузьмина / РБК

Вслед за конкурентами

Первый квартал — исторически самый сложный в плане рентабельности, заметила главный финансовый директор X5 Retail Group Светлана Демяшкевич на телефонной конференции. По ее словам, падение чистой прибыли первого квартала 2018 года связано в том числе с эффектом высокой базы 2017 года, когда квартальные результаты были «аномально высокими». Рентабельность по EBITDA в 2017 году составила 7,6%, в 2016-м — 7,1%, в 2015-м — 7,2%, в 2014 году — 6,8%.

На рентабельность повлияла и низкая продуктовая инфляция, которая отражается на всех игроках розничного рынка, заметила Демяшкевич. Рентабельность главного конкурента X5 Retail Group, «Магнита», в первом квартале тоже сократилась — на 0,8 п.п., до 7,1%. X5 Retail Group рассчитывает, что инфляция вырастет в течение 2018 года, но даже при самом плохом развитии событий руководство группы все равно планирует сохранить маржу больше 7%, подчеркнула она.

На результаты X5 Retail Group инвесторы отреагировали «несколько нервно», в том числе из-за общей рыночной ситуации, замечает Белов. В отличие от «Магнита» и «Дикси», X5 Retail Group долгое время отличалась способностью сохранять высокую рентабельность, наращивая объемы выручки и открывая все больше магазинов, поясняет он.

Но сейчас это становится все сложнее — магазинам приходится держать низкие цены и наращивать объемы продаж по промоакциям из-за снижения доходов покупателей. Доля выручки по промоакциям в первом квартале 2018 года в «Пятерочке» и «Перекрестке» составила около 30-35% и чуть больше — в «Карусели», заметила Демяшкевич. Такая ситуация сложилась не сама по себе — она вызвана поведением покупателей и сможет измениться, только если будет заметно повышение покупательской уверенности, добавила она.

Покупатели в России сейчас зависимы от скидок как никогда, показало последнее исследование «Индекс Иванова», которое готовит Sberbank CIB. Согласно ему, доля респондентов, пользующихся рекламными предложениями, составила 59%. Доля тех, кто посещает магазины исключительно ради рекламных акций, составила 49% — это самый большой показатель с 2013 года.

Персонификация как лекарство

Дальнейшие инвестиции в наращивание площадей и маркетинг приносят уже не такой эффект, как раньше, поясняет аналитик «ВТБ Капитала» Мария Колбина. С этой проблемой столкнулись все крупные сети, вытекает из исследования Oliver Wyman. Расширение торговых площадей уже не дает крупнейшим российским ретейлерам сопоставимого увеличения доходов, говорится в отчете консалтинговой компании. В уже освоенных регионах им приходится сталкиваться со своими конкурентами, а в новых городах спрос может оказаться слишком низким, поясняли аналитики Oliver Wyman.

Такое положение вещей говорит о том, что X5 Retail Group подошла к новому этапу своего развития, говорит Колбина. Теперь сети необходимо выработать более персонифицированный подход к покупателю, замечает она. По ее словам, магазины должны предлагать личные скидки, востребованные для своей локации ассортимент и сервис, а управление должно быть более локальным. Для увеличения эффективности ретейлерам нужен рост частоты покупок и среднего чека, а эти показатели напрямую зависят от удовлетворенности покупателя, подтверждают аналитики Oliver Wyman.

Жизнь как зебра: черная полоса сменяет белую. И для бизнеса это тоже как нельзя более справедливо: то снижение выручки, то повышение. Наверняка каждый деловой человек переживал времена, когда в его фирме происходило снижение выручки из-за уменьшения объема продаж. Тут главное – не паниковать и в спешке не наломать дров. Некоторые бизнесмены в такой ситуации сразу же решают избавиться от одного ассортимента товара и закупить другой, сделать перестановку кадров, а то и полностью поменять давно слаженную команду. Прекратится ли после этого снижение выручки?

Вы узнаете:

• Какие факторы влияют на уровень выручки.
• Каковы причины снижения выручки от реализации.
• Как проводится анализ снижения выручки на предприятии.

Почему снижение выручки опасно для предприятия

Для начала давайте дадим определение собственно выручке. Это сумма денежных поступлений от реализации товаров предприятия, которая одновременно является главным источником финансирования деятельности этой организации. Общая выручка фирмы – это совокупность трех основных направлений деятельности:

• выручка от продажи товаров и оказанных услуг. По большому счету это главная задача предприятия;
• выручка от инвесторов через размещение своих акций и облигаций;
• выручка от инвестиций: денежная прибыль благодаря продаже ценных бумаг и внеоборотных активов.

Как уже говорилось, данные виды деятельности и формируют общую выручку, ее снижение или повышение. Тем не менее, один из них является главным, а именно основная деятельность предприятия, то, ради чего оно собственно и существует, – выпуск и реализация той или иной продукции ради выручки.

Вообще, реализация продукции – последний этап цикла работы компании, который к тому же имеет основное значение. Ибо без выручки нельзя начать новый цикл производства, невозможно поддерживать кругооборот денежных средств . Снижение доходов – простой производства. Что такое реализация продукции? Это товары, купленные потребителем в розницу или вывезенные со склада оптом, причем уже полностью оплаченные. Важно помнить, что разного рода косвенные налоги в выручку не входят, для них существует отдельная графа учета.

От чего зависит снижение или повышение выручки вашей фирмы? Снижается она или растет? Здесь играют роль множество различных факторов, как то: ассортимент реализуемого товара, его качество и количество, расчетно-платежная дисциплина и, разумеется, ценовая политика компании.

Общее количество проданного товара, а соответственно и выручки напрямую связано с его изготовлением, а также с остатками продукции из прошлого цикла производства, «переходящими» из месяца в месяц, из квартала в квартал или даже из года в год.

Вывод прост: выручка от продукции и оказанных услуг – главная материальная составляющая благосостояния предприятия. Ибо без собственных постоянно находящихся в обороте и пополняющихся ресурсов ни одна фирма на плаву долго не продержится.

Факторы снижения выручки

Факторы, которые влияют на величину выручки от реализации, можно разделить на два вида: те, что завязаны на работу самого предприятия, и те, что нет.

Факторы, от которых зависит величина повышения или снижения выручки фирмы:

• ассортимент выпускаемых товаров;
• объем продукции;
• качество товаров, а также способность их конкурировать с другими подобными на рынке;
• ценовая политика фирмы;
• какими способами можно рассчитаться за товар (чем больше возможных форм расчета, тем лучше);
• отгрузка продукции (в приоритете разнообразие способов отгрузки);
• стабильность и цикличность работы предприятия;
• комплектность товара;
• и, конечно, один из основных факторов – спрос на продукцию.

Теперь о форс-мажорных факторах, которые с деятельностью предприятия и его повышенной или пониженной выручкой никак не связаны. Это:

• проблемы с банком (например, задержка с расчетами);
• трудности с транспортом (опоздание, поломка и т. д.);
• задержка или отказ от оплаты товаров покупателями (по самым разным причинам).

Техники продаж, которые уберегут от снижения выручки

Вы уже применяете дополнительные и перекрестные продажи, регулярно проводите акции, предлагаете товары-«локомотивы», а выручка все равно снижается? Попробуйте внедрить небанальные методики от редакции журнала «Коммерческий директор», которые привлекут внимание даже равнодушных клиентов и мотивируют их к покупке.

Возможные причины снижения выручки от реализации

• Сезонное падение спроса

Спрос на многие потребительские товары так или иначе завязан на сезоне, и с этим ничего не поделаешь. Кому нужны лыжи летом, если ты, конечно, живешь не на Крайнем Севере? Но есть и хорошая новость: к сезонному снижению выручки определенный бизнес давно приспособился и рассчитал все свои шаги «от» и «до». Так что на годовой финансовый итог устоявшихся предприятий снижение сезонной выручки особого влияния не оказывает. Если же вы задумали выйти на совершенно новые рынки, то обязательно стоит обратить внимание на их специфику именно в этом плане. Например, снижение выручки летом на юге Европы. Кто не слышал о сиесте в жаркой Испании? Продавцы меньше работают в течение дня, покупателей реже встретишь в магазинах. Потому и идет снижение выручки. Так что «шопинговые» сиесты вполне могут продолжаться по паре месяцев из-за той же самой нестерпимой жары.

• Утрата продуктом популярности

Помните фразу: «Ничто не вечно под луной»? Еще одна причина снижения выручки совершенно банальна. Клиент просто-напросто потерял интерес к производимым фирмой товарам. Почему вдруг? Причин может быть множество. Или ваша продукция устарела. Или у конкурентов появился сопоставимый по качеству товар, только гораздо дешевле. Или, наконец, просто изменилась мода, которая, как известно, дама капризная. Как следствие – снижение выручки.

• Уход клиентов к конкурентам

Конкуренция – благо для потребителей и извечный раздражитель представителей бизнеса. Снижение выручки может случиться буквально в любую минуту, а самое обидное, что тут от вас иногда ничего не зависит. Появилась на рынке сильная конкурирующая компания – все, выручка моментально снижается. Начали конкуренты продавать товары по демпинговым ценам – опять снижение выручки. И подстраховаться тут невозможно. Принять игру на понижение цен – так или иначе потерять еще больше, бороться с конкурентом-«тяжеловесом» – вообще можно остаться без выручки.

• Падение спроса в кризис

«Кризис», снижение производства – одно из самых страшных понятий для предпринимателей. Кризис – это всегда пониженная покупательская способность населения. И как следствие – снижение выручки. Кстати, зачастую люди не тратят деньги вовсе не потому, что их нет. Просто банально экономят: «А вдруг что?», «Сколько еще эта беда продлится?», «Лучше уж подождать, пока все не уляжется…». В случае кризиса от «недостатка внимания» больше всего страдают товары немалой стоимости (машины, квартиры), а также те, без которых «пока можно обойтись». И снова происходит снижение выручки.

• Переизбыток выданных населению кредитов

По мнению многих экспертов, зачастую причиной кризисов (а как следствие, и снижения выручки предприятий) являются выдаваемые направо и налево кредиты. Это как раз та самая палка о двух концах. Вроде бы благодаря наличию свободных денег у населения (спасибо банковским кредитам) и возможности покупать дорогие вещи «в долг» фирма увеличивает снижающуюся выручку, что не может не радовать. Только вот деньги имеют свойство быстро заканчиваться. И что потом? А затем идет снижение выручки. Потому как значительная часть ежемесячных доходов среднестатистической семьи уходит как раз на погашение этих самых кредитов. А ведь еще за коммунальные услуги платить надо и банку задолженность возвращать, и продукты питания в последнее время все дорожают и дорожают. В итоге на «необязательные» покупки средств элементарно не остается, и многие фирмы и предприятия с огорчением констатируют снижение выручки.

• Несбалансированность ассортимента

Из подзаголовка ясно, что ассортимент организации должен быть как можно более сбалансированным во избежание снижения выручки. Для этого лучше выпускать товары как для заработка, так и для оборота. У второго вида продукции, правда, всегда есть конкуренты, но также постоянно на нее есть и спрос. Возьмем простой пример. В последнее время среди населения стала модной термопечать – перенос рисунков на все что угодно, начиная с чашек-блюдец и заканчивая подарочными графинами с фотографией именинника. Как говорится, у кого на что фантазии хватит. Так вот, оборудование для термопечати стоит не так уж и дорого благодаря высокой конкуренции. Зато желающих «перевести» забавный рисунок на любимую майку или футболку хоть отбавляй! А значит, и спрос на оборудование не угасает. И снижения выручки нет. Исходя из данных реалий, политика компании, подвизавшейся в этой сфере, должна быть достаточно гибкой. Это значит, что в определенной ситуации продажа именно оборудования для термопечати будет составлять примерно половину от всей получаемой фирмой выручки. Более того, о снижении прибыли даже речь не идет.

• Некомпетентность и пассивность работников организации

Здесь все более или менее понятно: в снижении выручки зачастую виноват персонал. Что тут можно сделать? Прежде всего, проанализируйте работу сотрудников фирмы, в частности, менеджеров по продажам. Вы зря им платите деньги, если:

• Они предлагают клиентам то, что им легче продать . Снижение выручки обычно происходит из-за недостатка стимулов персонала к хорошей работе. Вместо того чтобы продавать товары, приносящие наибольшую прибыль фирме, менеджеры советуют покупателям то, что нравится им самим, потому что так проще. И ведет к неминуемому снижению выручки.
• Специалист по продажам работает в спешке именно для того, чтобы избежать снижения прибыли. Но давно известно: поспешишь – людей насмешишь. В данном конкретном случае оставишь людей без возможности выбора, так как ассортимент на полках не полный. Спешка порождает невнимательность, в результате ходовой товар вовремя не доставлен со склада. Как следствие – снижение выручки без всякого кризиса.

Как определить, по каким причинам происходит снижение показателя выручки

Тут ничего сверхсложного нет. Просто попробуйте подумать над следующим:

1. Какая была выручка в прошлом году в тот же период времени? Может, это обычный сезонный спад, и снижение выручки – это нормально?
2. Продолжая говорить о сезоне, подходит ли под него ассортимент на прилавках? Чем шире ассортимент, тем больше выручка. Ну или хотя бы меньше снижение прибыли.
3. Бывает и такое: товара продано почти или ровно столько же, сколько и в прошлом году, а снижение выручки – факт. Тут, скорее всего, дело в ценовой политике компании.
4. Если снижение выручки не из-за сезонного спада, не из-за ассортимента и не из-за цен, хорошо подумайте, какие изменения произошли в фирме за последний год? Два или три года? «Инкубационный период» некоторых финансовых «болезней» может быть довольно продолжительным. А финансовая «болезнь» – это неминуемое снижение выручки.
5. Возможно, причина в каком-то вашем действии? Или, точнее, бездействии? Может, начали экономить на рекламе? Последствия минимизации рекламы, а то и полного отказа от нее проявляются тоже далеко не сразу и зачастую ведут к снижению выручки.
6. Как обстоят дела внутри фирмы, а точнее, с ее сотрудниками? Не стоит, разумеется, подозревать каждого второго, но бывает, снижение выручки компании – следствие банального воровства.
7. И наконец, если по всем параметрам норма, все в точности так же, как и год, и два назад, значит, дело не в вашей компании. И снижение выручки зависит не от вас. Не пора ли задуматься о конкурентах? Если они громко о себе не заявляли, это совсем не значит, что люди бездействуют. Что-то они явно предпринимают и забирают часть вашего дохода себе. У вас снижение выручки, у них, наоборот, рост.

Как провести подробный анализ снижения выручки на предприятии

С чего нужно начать анализировать? Сразу изучать снижение или повышение выручки по всей компании не стоит, сосредоточьтесь сперва на его структурных подразделениях. Посчитайте вклад всех отдельно взятых организационных единиц в дело всего предприятия, причем составьте ежемесячный график снижения или повышения прибыли за последние года. Существуют специальные индексы, с помощью которых можно отразить снижение или рост цен в действующих или сопоставимых ценах. Помогут также индексы изменения цен на те или иные товары.

Если кривая выручки компании все время стабильно растет, значит, с вашей фирмой все в порядке, так и должно быть в идеале. Если идет снижение, надо задуматься. А вообще, причины снижения или повышения в динамике цен можно измерить с помощью приемов факторного анализа.

Анализируя состояние своего предприятия, не забудьте про определенные показатели, которые, так или иначе, взаимосвязаны с объемом продаж товара и прибылью компании. Показатели снижения или повышения следующие:

• количество выпускаемого товара;
• запасы продукции в складских помещениях предприятия;
• договоры на определенное количество товаров компании. Соответствие данного количества техническим возможностям организации;
• насколько полно и качественно выполняются договоренности по изготовлению и погрузке товара;
• доля погашения дебиторской задолженности.

Если вы намерены верно оценить гарантии получения наибольшей выручки (и тем более не снижения ее) от продажи товара, нужно правильно просчитать баланс между количеством заказов продукции, возможностями ее производства и объемом продаж. Также совершенно необходим баланс между объемами производства в компании и их синхронное изменение. Если условие не будет выполнено, вы рискуете получить снижение выручки. Итак, необходимо проанализировать изменение следующих пунктов:

• Низкий или снижающийся уровень реализации продукции . Причиной снижения выручки могут являться как проблемы с продажей товара, так и завышенное производство продукции. В списке также нарушение договоров и проблемы с платежной дисциплиной.
• Темпы роста объема производства превышают темпы роста объема реализации . Причин тут масса. Неверный рыночный прогноз касательно спроса на продукцию, чреватый снижением прибыли. Неправильно заданная динамика развития предприятия. Товары фирмы в какой-то момент банально перестали пользоваться спросом у потенциальных покупателей – отсюда и снижение выручки.
• Темпы роста объема производства ниже темпов роста объема реализации . То же снижение прибыли. Но здесь обратная ситуация по сравнению с предыдущей. И еще неизвестно, какая из двух хуже. В данной ситуации есть риск нарушить заключенные заранее договора, а в лучшем случае просто получить дефицит продукции на продажу. Впрочем, иногда снижение выручки от производства обусловлено переизбытком товара «про запас».
• Темпы роста объема производства превышают темпы роста объема производственных заказов в соответствии с заключенными на данный момент времени хозяйственными договорами поставки продукции . Снижение выручки может происходить из-за того, что от товара «отвернулись» постоянные клиенты фирмы. Также в числе возможных причин снижения выручки – не до конца разработанная программа компании по выпуску продукции, слишком быстрое изменение рынка, на которое не успели вовремя среагировать. В данном случае, пока не обдуманы альтернативные варианты продажи товара, он так и будет без толку занимать место на складах. А значит, гарантировано неизбежное снижение выручки.
• Темпы роста объема производства ниже темпов роста объема производственных заказов в соответствии с заключенными на данный момент времени хозяйственными договорами поставки продукции . Наблюдается снижение выручки, причем тут на кону не только деловая репутация, хотя она пострадает в первую очередь, если компания будет не в состоянии выполнить взятые на себя обязательства по выпуску определенного товара. Это в свою очередь чревато потерей не только отдельных крупных клиентов, но и целых рынков сбыта. Ну и в качестве отрицательного «бонуса» – неизбежное снижение выручки компании.
• Уменьшение количества договоров на поставку продукции и их объемов . Когда складские помещения забиты товаром, а никто не спешит подписывать договора на его приобретение, то причина тут, скорее всего, одна – продукции больше чем достаточно. Такое положение дел свидетельствует о том, что товары компании на данный момент неконкурентоспособны. Как результат – снижение выручки.

Анализ изменения вышеперечисленных пунктов проводится в стоимостном выражении по всей деятельности компании. По ассортименту анализ делается в натуральном выражении.

Как управлять затратами, чтобы не допустить снижения выручки от продаж

Динамика роста, а также размеры снижения или повышения выручки предприятия определяют и его финансовый баланс. На них завязаны как оборот активов компании, рентабельность продаж, так и собственно привлекательность фирмы для инвестирования со стороны.

Выручка от реализации зависит от двух факторов :

1. Общего объема проданной продукции, поштучной стоимости товара каждого вида.
2. Себестоимости проданного товара, выручки от реализации.

В свете этого выручка будет равняться общей сумме затрат на продукцию и выручке от ее реализации.

Есть две группы факторов, которые определяют снижение или повышение выручки от реализации товара.

Одна группа факторов используется для достижения той или иной выручки от товара. Другая решает задачу достижения определенного объема выручки от продаж, причем итоговый финансовый результат при этом не имеет значения, если, в конечном счете, вы не уходите в минус.

Впрочем, чаще всего в реальности (а не в теории) владельцы бизнеса, чтобы не допустить снижения выручки, стремятся убить сразу двух зайцев, а потому используют для расчетов оба фактора, особенно если учесть их взаимосвязь.

Для эффективного управления выручкой от продаж важно правильно определить характер затрат на продаваемый товар.

Переменными называют затраты, величина которых зависит от количества производимой продукции и ее реализации, причем тут все пропорционально. Сюда входят деньги на сырье для товаров, на сдельную заработную плату. Оплата энергии для производства (электричество, газ, топливо), а также упаковка для продукции – тоже из этой темы.

В постоянные входят траты, не зависящие напрямую от объема производства и реализации. Это, скажем, плата за аренду помещения или амортизация различных фондов предприятия.

Между прочим, существуют и более конкретные формулировки данных затрат, а именно условно-переменные и условно-постоянные. Это связано с тем, что в каких-то ситуациях определенные затраты меняют свой «окрас», и однажды постоянная может стать переменной, или наоборот.

Приведем простой пример. Скажем, в трудовом договоре работающих на сдельной оплате людей прописан пункт по оплате вынужденных простоев. Данные суммы не завязаны напрямую на изменение объемов производства. Вот и получается, что затрата из разряда переменных переквалифицировалась в постоянные.

Отсюда следует, что точный список тех или иных затрат для компании на все время ее работы составить просто-напросто невозможно. Однако для этого и существуют специалисты, которые в каждом отдельном случае рассчитывают, какие именно затраты «подскочат» после наращивания мощности предприятия, увеличения общего объема продаж, и в какой пропорции. И будет ли снижение или повышение выручки. Так что временно разделить затраты на постоянные и переменные не только можно, но и нужно. Это поможет понять, как кривая спроса на товар отражается на повышении или снижении выручки компании.

Существует и другие виды затрат, влияющие на снижение выручки: прямые и косвенные. Те, которые идут только лишь на изготовление и реализацию какого-то конкретного типа товаров, называются прямыми затратами. Все без исключения остальные – затраты косвенные.

Тут для неспециалиста может возникнуть небольшая путаница. Потому как если прямые затраты почти во всех случаях будут переменными, то некоторые виды последних далеко не всегда столь «верны» прямым и запросто оказываются косвенными. Приведем простой пример. Скажем, в одном и том же техническом помещении выпускаются различные виды товара. А вот электроэнергия на все линии производства одна.

Как уже говорилось, на определенный вид товаров завязаны исключительно прямые переменные затраты. Для всех других затрат распределение по ассортименту продукции является не более чем условным. Как это понимать? А так, что в зависимости от выбора какого-то конкретного признака распределения, затраты на определенный продукт могут как увеличиться, так и уменьшиться. Такое положение дел крайне полезно для установления верхних и нижних пределов цен на те или иные выпускаемые предприятием товары.

Есть такое понятие как маржинальная прибыль. Если коротко и по существу, сумма постоянных косвенных затрат и прибыли от реализации товара, содержащихся в составе выручки от продаж товара, и будет называться маржинально й прибылью. В зависимости от спроса на тот или иной продукт в его цену будут включаться какие-то части маржинальной прибыли.

Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод: финансовая целесообразность продаж товара определяется одним условием – стоимость продажи должна быть выше прямых переменных затрат.

Как устранить снижение объема выручки от реализации продукции

1. Тщательно изучите рынок

«Пойди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что, и продай это как-нибудь» – эта фраза не про бизнес. В нем вообще нельзя надеяться «на авось». А потому, прежде чем открывать свой бизнес и рассчитывать на какую-то выручку, обязательно нужно тщательно проанализировать все составляющие вашего будущего рынка. В частности, собрать сведения о возможных конкурентах. Понять, почему у них получился такой результат (быстрый взлет или наоборот, катастрофическое снижение выручки). Проанализируйте их ошибки и находки. Ну и, конечно, не помешает подробно составленный бизнес-план, учитывающий снижение и повышение выручки в разные периоды времени.

Нормальной выручки без рекламы не бывает, это известно любому мало-мальски подкованному бизнесмену. Другой вопрос, сколько это сейчас стоит. К примеру, рекламные ролики на телевидении «благодаря» своим заоблачным ценам доступны далеко не каждой компании. Телевидение на выручку не жалуется явно. Впрочем, выход есть всегда. Чтобы не было снижения выручки, рекламные баннеры на дорогах, листовки на столбах и объявления в газетах еще никто не отменял. Кроме всего прочего, с развитием Интернета появилось множество других довольно-таки действенных рекламных площадок: рассылка на электронную почту, различного рода сайты и социальные сети. Потратитесь на рекламу – сможете избежать снижения выручки.

3. Делайте цены гибкими

Не совсем новый прием, чтобы избежать снижения выручки. Многие потенциальные клиенты его давно раскусили. Тем не менее, это продолжает работать. Сколько раз вы видели объявление в том или ином магазине: скидка 30 процентов! Все честно, никто никого не обманывает, скидка действительно есть. Только вот за какое-то время до снижения магазин цены на эти же товары поднял процентов на 30. И хорошо, если не на все 40.

4. Проводите больше акций

Разного рода акции – наше все, чтобы избежать снижения выручки. Это, можно сказать, своего рода игра для взрослых. Например, собрать определенное количество купонов и получить бесплатно что-нибудь – без разницы что. В тех же торговых сетях «Пятерочка», «Дикси» и т. п. каждую неделю есть скидки на некоторые категории продуктов – и это тоже акция. Проявите фантазию, и снижение выручки вам точно не грозит!

5. Внесите изменения в работу своей компании

Выясните, так ли хороши ваши продавцы, как они говорили о себе на собеседовании и обещали, что снижения продаж не будет больше никогда. А может, такой же товар где-то можно найти гораздо дешевле? Или логотип вашей фирмы не впечатляет клиентов?

Мнение эксперта

Привлечение клиентов с помощью конкурентоспособного предложения

Тимур Дасаев,

генеральный директор компании «Дачный сезон»

Несколько лет назад после снижения выручки компании было проведено исследование на основе информации от конкурентов. Также агентства по маркетингу проанализировали для нас соответствующую отрасль. Это позволило нам сделать оценку общего объема рынка, после чего выложить на сайте неплохое коммерческое предложение, чтобы избежать снижения продаж. Предложение это могло не только на равных конкурировать с другими компаниями по ценовой политике, но и включало в себя некоторые дополнительные услуги, что обеспечивало дополнительную выручку предприятию:

• Разный ценовой диапазон. Чтобы предотвратить снижение выручки компании, мы стараемся сделать клиенту предложение, которое будет не только удовлетворять все его запросы, но и соответствовать финансовым возможностям. Скажем, дом по одной и той же технологии мы можем построить в разных комплектациях числом не менее трех. Кроме всего прочего, каждая комплектация может выглядеть по-разному, что называется, на любой вкус и за те же деньги. И без снижения прибыли для нас.
• Возможность заказа дополнительной услуги. К примеру, если клиент выразит такое желание, то на объекте во время строительства полностью будет обеспечено проживание рабочих по сниженным ценам. Заказчику не нужно будет самому заботиться о бытовках для сотрудников и том же генераторе электричества. Все это он может арендовать у нас по сниженным ценам.
• Простая и удобная подача информации. Потенциального клиента привлекают не только качество и сниженные цены, но и наглядность предложения. Если включить в презентацию простые и краткие пояснения (а для разбирающихся в строительстве заказчиков – и схемы основных узлов), это в конечном итоге обязательно скажется на увеличении клиентской базы компании, а значит, и ее выручке. Сниженная цена для покупателя – неплохая выручка для организации.

Кстати говоря, после всех этих нововведений в компанию поступило на двадцать процентов больше заказов, чем за тот же период годом ранее.

Мнение эксперта

Как увеличить выручку, снижая стоимость услуг

Аскар Рахимбердиев ,

генеральный директор и сооснователь сервиса «Мой склад», Москва

Что будет, если одну из и так сниженных по цене услуг на какое-то время сделать вообще бесплатной? Мы так и поступили.

Правда, для начала все тщательно просчитали. Цены на услуги нашей компании разнились в диапазоне от 400 до 6 400 рублей ежемесячно. Всего в наличии присутствовало четыре тарифа. После анализа выяснилось, что самый сниженный тариф в экономическом плане себя просто-напросто не оправдывает. Есть такое понятие как ценность клиентов – общая прибыль, получаемая компанией за все время работы с ними. Так вот, пользователи, выбравшие минимальный тариф, приносили организации в 27,5 раз меньше прибыли, чем клиенты-заказчики более высоких тарифов. И это еще не все. Потребители самых низких тарифов в четыре раза чаще отказывались от услуг компании. В конечном итоге спрос на 400-рублевый сервис перестал показывать динамику роста. То есть снижение продаж от данного тарифа было абсолютным.

Как уже говорилось, самый низкий тариф превратился в полностью бесплатный. Т.е. полное снижение продаж. И доступен он был абсолютно всем: как старым клиентам, так и новым. Согласно расчетам ожидались снижения продаж на пять процентов. И это только в том случае, если люди, оплачивающие более дорогие услуги, не надумают сменить их на бесплатные.

Тем не менее, мы пошли на риск снижения выручки в надежде приобрести большее количество заказчиков. А потом, освоившись в нашей компании, они могут и перейти с «нулевого» тарифа на более дорогой. Расчет строился не на снижении на пустом месте. Дело в том, что бесплатная услуга больше подходит для совсем небольших фирм, в каком-то смысле это даже некая помощь их росту. А вот когда компания развивается и «подрастает», малый тариф становится ей тесен, и нужно уже переходить на более крупный. То есть от сниженного тарифа – к нормальному.

Было два основных пути перехода на бесплатный тариф. Первый – из-за снижения доходов: не слишком афишировать наши нововведения (из опасения потери «платных» клиентов, которые решат переквалифицироваться в «бесплатных»). И второй – наоборот, сделать информацию общедоступной и даже провести рекламную кампанию насчет изменения политики фирмы о снижении продаж. Остановились на втором пути: обновили сайт, разослали предложение по клиентской базе. Надежды на выручку связывали с притоком в компанию новых заказчиков как раз из числа посетителей сайтов, не являющихся до этого нашими клиентами. Снижение доходов должно было нивелироваться количеством пользователей.

И результаты не замедлили себя ждать:

• число зарегистрировавшихся на сайте посетителей выросло на 23 %;
• если раньше фирм на бесплатном тарифе не было вовсе, то после снижения их стало 600;
• кривая выручки компании каждый месяц показывает рост: за полгода прибыль не то что не снижалась, а поднялась на 12,5 %.

А самое главное, что даже после введения в услуги компании бесплатного тарифа количество платных клиентов почти не уменьшилось – всего лишь на 1,5 %. А вот общая выручка выросла.

Мнение эксперта

Увеличение объема выручки пошагово

Дарья Горякина,

директор департамента розничного бизнеса «Лабораторной службы «Хеликс»

Несколько лет назад наша компания поставила перед собой задачу повысить величину выручки.

Действовать в таких случаях лучше всего поэтапно:

• Увеличение числа повторных заказов

Для максимума выручки и для того, чтобы клиенты возвращались к нам снова и снова, мы добавили в перечень услуг компании врачебные онлайн консультации, причем даже не по сниженным ценам, а абсолютно бесплатно. Подобная услуга стала доступна каждому, кто обратился в любой из центров организации, чтобы сдать анализы. Дело в том, что результаты анализов из нашего диагностического центра можно получить по электронной почте, что и быстро, и удобно. А вместе с результатами на почту клиента поступает предложение получить бесплатную онлайн консультацию у врача, разумеется, сразу с нужной ссылкой. Письма по поводу результатов анализа читаются всеми без исключения, а потому и предложение попадается на глаза каждому. В итоге 28 процентов клиентов открывали страницу сайта и подавали заявку на эту нашу услугу.

• Повышение лояльности потребителей

Тут есть два направления работы:

• Во-первых, оперативное решение проблемы клиента.

Для этого существует так называемая обратная связь. Можно зайти на наш сайт или в «личный кабинет», позвонить в колл-центр и озвучить свои пожелания, предложения или претензии – и даже не по сниженному тарифу, а абсолютно бесплатно!

• Во-вторых, использование бонусов для недовольных клиентов.

Для погашения конфликтных ситуаций в компании предусмотрен специальный бюджет (30 тысяч рублей каждый месяц), которым распоряжается руководитель по контролю качества обслуживания. Деньги могут пойти на самые разные цели. Например, кто-то может бесплатно пересдать анализы (в том числе и на дому с помощью нашей мобильной службы). Кто-то в следующий раз пройдет обследование по сниженному тарифу (30-процентная скидка), а кому-то просто будет приятен небольшой подарочный сертификат или знак внимания в виде букета цветов от компании.

• Изменение системы мотивации

Эта часть коснулась прежде всего администраторов компании. Раньше у них была ставка 180 руб./час, а теперь – 100 руб./час. Доходы вроде как снизились, но добавились бонусы, напрямую зависящие от выручки. Но это еще не все. Дополнительные бонусы служащие компании получают за предложение посетителям комплексных услуг. Премиальные за привлечение клиентов и их лояльность (50 процентов от всех бонусов) начисляются по специальной схеме.

• Увеличение среднего чека

Раньше работа администраторов заключалась только в том, чтобы выслушать посетителя и оформить нужный ему заказ, даже если и по сниженному тарифу. Никаких встречных предложений не поступало, а ведь подавляющее большинство клиентов могут просто не знать обо всем перечне услуг, предоставляемых компанией. Скажем, о той же консультации онлайн или возможности комплексного обследования. Выход здесь был один: ради увеличения выручки изменить как форму, так и содержание общения администраторов с клиентами. В этом нам помогла специально разработанная программа скриптов, которая автоматически обрабатывает все доступные данные о посетителе: возраст, пол, заказанные ранее исследования и их результаты, многие другие факторы, включая, к примеру, беременность и текущие заказы. После просмотра результатов анализа программы администратор уже примерно знает, какие еще услуги или исследования будут интересны клиенту. Снижение доходов прекратилось.

• Проект «Герои»

С целью увеличить выручку компании мы учредили новую должность, а именно управляющего центром диагностики. Его задача заключается в решении тех или иных срочных проблем, в контроле работы администраторов. Также управляющий отчитывается перед вышестоящим начальством по плану продаж. Но главное тут – появилось некое связующее звено между подчиненными и руководством. Как следствие – снизилась «текучка кадров» (до 3 %), а плановая прибыль в розничных точках, наоборот, выросла (до 96 %).

Как предотвратить снижение выручки от реализации в период сезонного спада продаж

• Разработка специальных сервисных предложений

Хороший бизнесмен должен обстоятельно готовиться не только к сезонному затишью, но и к наступлению так называемого «высокого» сезона, т.е. сезона активных продаж. При верном подходе к нему в дальнейшем это принесет свои дивиденды. Озвучим один пример. Фирма по продаже высококлассного программного обеспечения ежегодно от сезонного снижения продаж теряла выручку летом, когда многие люди уходят в отпуска. Как поступили владельцы? В зимние и весенние месяцы высоких продаж они объявили одну интересную акцию. Суть ее заключалась в следующем: при условии некоей суммы, потраченной на ПО летом, покупатель имеет право на бесплатное обучение одного из сотрудников, но только тоже летом. Предложение ожидаемо заинтересовало многих. Как результат – сезонное снижение выручки было не так заметно. Да и конкурентоспособность фирмы значительно повысилась.

• Диверсификация бизнеса

За сложным названием – простая суть. Если ваш бизнес напрямую зависит от сезона, попробуйте в «плохое» время переориентировать его на другое, более доходное направление. К примеру, один владелец сети гостиниц на Черном море в зимние месяцы размещал в них рабочих, проводил различные мероприятия. Например, вечера встреч выпускников, корпоративы и т.д. Снижение выручки было, но не катастрофическое.

• Планирование долгосрочных проектов

Готовь сани летом, а рекламную стратегию зимой. И лучше всего под конец года, учитывая все прошлые недочеты. Особое внимание нужно уделить будущим сезонным спадам и, как следствие, снижению выручки. Здесь поможет реклама: как стабильно работающая старая, так и новая, направленная на привлечение в фирму новых клиентов. Также было бы неплохо попытаться развить деятельность на других рынках во время вынужденного спада приоритетного бизнеса. Доходом со стороны можно «обнулить» снижение выручки от сезонного бизнеса.

• Вывод на рынок новинок

Новая, ранее не выпускавшаяся предприятием продукция – также хороший способ борьбы с сезонным снижением выручки. Эксперты вычислили, что лучшее время для вывода на рынок новинок – январь и июль. В качестве примера можно привести стратегию автодилеров, которые именно в месяцы наибольшего снижения прибыли предоставляют клиентам наиболее выгодные условия для покупки товара. Тем самым они нивелируют сезонное снижение выручки.

• Корректировка ассортимента

Ассортимент продукции также надо выбирать в зависимости от сезона. Согласитесь, зимой в ресторане чаще заказывают глинтвейн и разного рода горячие напитки, а летом – наоборот, коктейли, шейки или холодный сок. Точно так же и во многих других бизнесах. Например, массовые флешмобы от рекламных кампаний чаще можно увидеть летом, чем зимой в тридцатиградусный мороз.

• Краткосрочные акции и мотивация сотрудников

Снижение выручки или ее рост во многом зависят от рядовых сотрудников фирмы. И если их хорошо мотивировать, то увеличение прибыли не заставит себя ждать. Что для этого можно сделать? Например, конкурс на лучшего сотрудника месяца. Или самый простой вариант – хорошая премия за самые высокие продажи.

Мнение эксперта

Как заранее подготовиться к сезонному спаду продаж

Валерий Разгуляев ,

управляющий информацией компаний «Избенка» и «ВкусВилл», Москва

Тут главное – точный и тонкий расчет. Товара должно быть ровно столько (или близко к этому), чтобы он не испортился и в то же время мог полностью покрыть запросы покупателей. Следует помнить, что в несезон определенной продукции уходит меньше, следовательно, поставки должны равняться потребительскому спросу. Это в идеале, конечно. Для этого нужно работать в трех направлениях:

• Коэффициенты сезонности. Такие коэффициенты применяют для определения объема выручки компании в конкретный месяц года. Исходя из результата вычислений, нужно планировать количество заказываемого товара. Но ориентиром эти коэффициенты являются только в том случае, когда срок поставок продукции большой. Формула расчета, выраженная в процентах, следующая: отношение суммы продаж за конкретный месяц к среднемесячной сумме продаж за год. Кстати, эта формула для вычисления запаса товара подходит как в сезон продаж, так и не в сезон. Что же касается короткого срока поставок, тут ориентироваться лучше всего на продажу продукции за последнюю неделю или две.
• Запасы сезонных и несезонных товаров. Расчет запасов делается именно с помощью коэффициентов сезонности. Вот пример такого расчета. За апрель продано 100 ед. одного товара и 50 ед. другого. Рассчитываем количество базовой продукции на май по такой формуле:

количество товара на май = количество проданного в апреле × (kn: kn – 1), где

kn - коэффициент сезонности в последний месяц сезона;

kn – 1 - коэффициент сезонности в предпоследний месяц сезона.

• Своевременная реклама. С рекламой не нужно ждать до последнего, то есть до самого сезонного спада. Потребители должны заранее узнать, что магазин вскоре расширяет ассортимент товара. Впрочем, в самом начале сезона реклама также не повредит, как, собственно, и в его конце – так или иначе, а остатки продукции желательно все же продать.

Информация об экспертах

Тимур Дасаев , генеральный директор компании «Дачный сезон». Тимур Дасаев окончил Московский государственный строительный университет (МИСИ им. В. В. Куйбышева) и Московский государственный технический университет им. Н. Э. Баумана. Начал карьеру в компании Mirax Group, участвовал в разработке крупных проектов. Прошел путь от инженера до начальника участка. В 2005 году возглавил строительную компанию «Дачный сезон». «Дачный сезон» - компания, основанная в 2002 году. Сфера деятельности - малоэтажное загородное строительство каркасных домов и деревянных коттеджей. В штате 20 человек.

Аскар Рахимбердиев , генеральный директор и сооснователь сервиса «Мой склад», Москва. ООО «Логинекс». Сфера деятельности: автоматизация торговли, облачные сервисы (сервис «Мой склад»). Территория: головной офис – в Москве, филиал – в Нижнем Новгороде. Численность персонала: 35. Прирост оборота: 77 % (в 2014 году).

Дарья Горякина , директор департамента розничного бизнеса «Лабораторной службы «Хеликс». Дарья Горякина окончила Российский государственный торгово-экономический университет, получила степень Executive MBA в Санкт-Петербургском государственном университете. Карьеру начала в компании «Мобильные ТелеСистемы», где прошла путь от специалиста по маркетингу до коммерческого директора розничной сети. С 2013 года работает в нынешней должности. «Лабораторная служба «Хеликс» создана в 1998 году в Санкт-Петербурге. Под брендом компании открыто более 170 диагностических центров и лабораторных пунктов в России.

Валерий Разгуляев , управляющий информацией компаний «Избенка» и «ВкусВилл», Москва. Окончил Московский государственный институт электроники и математики (факультет прикладной математики) и Институт экономики и финансов (факультет менеджмента). В разные годы занимал должности аналитика, маркетолога, логиста, руководителя подразделений. Проводит бизнес-тренинги. В компании с 2011 года. «Избенка» и «ВкусВилл» - сети магазинов продуктов для здорового питания. На рынке с 2009 года. Сегодня насчитывается более 300 торговых точек сети в Москве и Московской области.

Введение

.Теоретические основы формирования и планирования выручки от реализации продукции

1 Понятие и сущность выручки от реализации продукции

1.2 Порядок формирования выручки от реализации продукции

1.3 Планирование и распределение выручки от реализации продукции

Анализ выручки от реализации продукции и ее планирование на ОАО «КОКС»

1 Характеристика финансово-экономической деятельности ОАО «КОКС»

2 Анализ финансового состояния ОАО «КОКС»

3 Анализ динамики выручки и организация расчета плановой выручки от реализации продукции на ОАО «КОКС»

Пути повышения выручки от реализации продукции

1 Факторы, направленные на повышение выручки от реализации продукции на ОАО «КОКС»

2 Основные методы повышения выручки

3 Обоснование эффективности методов повышения выручки

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение В

ВВЕДЕНИЕ

Выручка от реализации является основным доходом предприятия, главным источником его денежных поступлений, отражает результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия за определенный период времени (год, квартал, месяц).

Актуальность темы курсовой работы по повышению выручки от реализации продукции и ее планированию связано с необходимостью, прежде всего, научного планирования и прогнозирования финансово - хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики. В дальнейшем на основе различных показателей своей деятельности, а также на основе планов и прогнозов организация вырабатывает различные методы для повышения такого показателя, как выручка от реализации продукции.

От того, насколько достоверно спланирована выручка, будет зависеть успешная финансово-хозяйственная деятельность предприятия. Расчет плановой выручки должен быть экономически обоснованным, что позволит осуществлять своевременное и полное финансирование инвестиций, прироста собственных оборотных средств, соответствующих выплат рабочим и служащим, а также своевременные расчеты с бюджетом, банками, поставщиками.

Изменения в объеме выручки от реализации оказывают большое влияние на финансовые результаты деятельности и на финансовую устойчивость предприятия, поэтому финансовый отдел предприятия организует ежедневный оперативный контроль за отгрузкой и реализацией продукции.

Объект работы - ОАО «КОКС».

Предметом курсовой работы являются различные методы повышения выручки от реализации продукции и ее планирование.

Целью курсовой работы является изучить методы повышения выручки от реализации продукции и рассмотреть основные особенности планирования выручки на предприятии.

Для достижения вышеуказанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

рассмотрение понятия, порядок формирования, планирование и распределение выручки от реализации продукции;

провести анализ выручки и ее планирование на предприятии;

рассмотреть направления увеличения выручки от реализации продукции на предприятии.

При написании курсовой работы использовались нормативные документы: Гражданский кодекс РФ. а также учебная литература таких авторов как Бланк И.А., Гавтрилова А.Н., Збинякова Е.А., Луговой А.К.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ ВЫРУЧКИ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИ

1.1Понятие и сущность выручки от реализации продукции

Выручка представляет собой совокупность денежных поступлений за определенный период от результатов деятельности предприятия, и является основным источником формирования его собственных финансовых ресурсов. При этом деятельность предприятия можно характеризовать по нескольким направлениям:

)выручка от основной деятельности, поступающая от реализации продукции;

2)выручка от инвестиционной деятельности, выраженная в виде финансового результата от продажи внеоборотных активов, реализации ценных бумаг;

)выручка от финансовой деятельности, включающая результат размещения среди инвесторов облигаций и акций предприятия.

Как принято в странах с рыночной системой хозяйствования общая выручка складывается из выручки по этим трем направлениям. Однако основное значение в ней отдается выручке от основной деятельности, определяющей весь смысл существования предприятия.

Главным источником формирования валового дохода предприятия является выручка от реализации продукции. Реализация продукции - завершающая стадия кругооборота средств предприятия, имеющая первостепенное значение для нормального его функционирования.Реализованной продукцией считается готовая продукция, отпущенная потребителям или вывезенная ими со складов предприятия-изготовителя, в оплату которой, полностью поступили средства на счет поставщика.

Выручка от реализации продукции является важнейшей финансовой категорией. Она представляет собой сумму денежных средств, поступивших на счет предприятия за реализованную продукцию и оказанные услуги. Косвенные налоги не входят в состав выручки от реализации продукции и учитываются отдельно.

Размер выручки от реализации продукции зависит от количества, ассортимента, качества реализуемой продукции, цены и расчетно-платежной дисциплины. Количество реализуемой продукции зависит от объема производства (товарной продукции) и переходящих остатков нереализованной продукции на начало и конец периода реализации (месяца, квартала, года).

На величину выручки от реализации продукции влияют многие факторы, как зависящие, так и не зависящие от деятельности предприятия.

Непосредственно зависящими от предприятия являются:

а)объем;

б)ассортимент;

в)качество и конкурентоспособность производимой продукции;

г)уровень цен.

д)Ритмичности работы предприятия;

е)комплектности продукции;

ж)характера отгрузки;

з)спроса на данную продукцию;

и)форм расчета за продукцию.

Работа по графику содействует равномерной отгрузке продукции и своевременному поступлению выручки. Выпуск продукции пользующейся спросом, обеспечивает ее полную реализацию. Применение наиболее прогрессивных форм расчетов за продукцию, своевременность выписки платежных документов и передача их в банк - важный фактор в планировании выручки.

Ассортимент продукции существенно влияет на размер выручки, поскольку продукция реализуется не по одинаковым ценам. Выполнение планирования по ассортименту - непременное условие выполнения планирования по выручке от реализации продукции.

Величина выручки предприятия от реализации продукции зависит также от уровня цен: если оптовые цены на продукцию снижаются, то выручка от ее реализации уменьшается, и наоборот.

а)перебои в работе транспорта;

б)несвоевременная оплата продукции вследствие неплатежеспособности покупателей;

в)

Различают валовую и чистую выручку. Валовая выручка - общая сумма выручки от реализации продукции, работ и услуг, а также материальных ценностей. Чистая выручка представляет собой валовую выручку, за исключением НДС, акцизов, ценовых скидок, а также стоимости возвращенных покупателями товаров.

Порядок поступления выручки может производиться как в наличной, так и безналичной форме. Безналичным денежным расчетам, как правило, отдают предпочтение. Это объясняется тем, что за использование безналичных расчетов достигают значительной экономии затрат на их осуществление.

Таким образом, выручка от реализации продукции играет очень важную роль в финансово-хозяйственной деятельности организации и является одним из самых важных источников формирования собственных ресурсов предприятия.

2Порядок формирования выручки от реализации продукции

Выручка от реализации продукции является важным фактором формирования денежных накоплений предприятия.

Существуют два метода ее определения. Первый метод заключается в том, что выручка формируется по мере ее оплаты: при безналичных расчетах по мере поступления средств за товары на счета, а при расчетах наличными деньгами - по поступлении денежных средств в кассу предприятия. Этот метод применяется давно и удобен тем, что предприятие может распоряжаться денежными средствами, фактически поступившими на счет в банке или в кассу предприятия.

При использовании второго метода выручка от реализации продукции определяется по мере отгрузки товаров (выполнения работ, услуг) либо предъявления покупателю (заказчику) расчетных документов. Этот метод основывается на том, что в момент отгрузки продукции предприятие теряет право собственности на нее. Метод широко используется за рубежом, где действует отлаженная система безналичных расчетов в условиях стабильной экономической ситуации. Второй метод в России разрешен относительно недавно. Недостатком данного метода является то, что выручка от реализации продукции по мере ее отгрузки будет учтена в бухгалтерской отчетности, предприятие обязано заплатить налоги, а реальные денежные средства на счет могут поступить по различным причинам с большим опозданием или не поступят, например, в связи с банкротством покупателя.

Предприятие самостоятельно выбирает метод определения выручки от реализации исходя из условий хозяйствования, заключаемых договоров, личных вкусов. Однако выбранный метод должен устанавливаться на длительный срок.

Выручка от реализации продукции за какой-либо период определяется по формуле:

ВРпл = Ог.п.н. + ГП - Ог.п.к. (1)

Помимо выручки от реализации продукции (работ, услуг) предприятия могут получать выручку от реализации основных и оборотных фондов, нематериальных активов, ценных бумаг и т.д.

В настоящее время предприятия часто реализуют свою продукцию по бартеру или по ценам не выше себестоимости. В этих случаях для целей налогообложения выручка принимается по сумме сделки исходя из рыночных цен реализации на момент сделки.

Выручка от реализации продукции (работ, услуг) и иного имущества является источником покрытия затрат по производству и реализации продукции и получения прибыли предприятия.

Понятия выручки и прибыли различны, как по экономическому смыслу, так и по практическому отражению. Прибыль в принципе отражает величину выручки за вычетом всех видов затрат. Но нельзя сказать, что прибыль от выручки зависит прямо пропорционально, так как существует, так называемый эффект операционного рычага.

Эффект операционного рычага заключается в том, что при росте выручки от реализации, прибыль растет более быстрыми темпами, чем выручка. Этот эффект объясняется тем, что в структуре затрат присутствуют постоянные затраты.

Эффект рассчитывается как отношение валовой маржи к прибыли.

Эо.р. = М / П. (2)

где Эо.р. - эффект операционного рычага;

М - валовая маржа;

П - прибыль.

Валовая маржа представляет собой разницу между выручкой и условно-переменными расходами.

Эффект операционного рычага рассчитывается в разах или в процентах и его значение показывает на какую величину увеличится прибыль, если выручка увеличится на 1%.

Прибыль является важнейшим экономическим показателем деятельности предприятия, характеризующим эффективность его работы. Получение предприятием большей суммы прибыли может означать снижение затрат на производство и повышение уровня его рентабельности. Прибыль выступает важнейшим источником формирования доходов бюджета. На предприятии за счет прибыли осуществляется производственное и социальное развитие.

Таким образом, прибыль является конечным финансовым результатом хозяйственной деятельности предприятия. Однако финансовым результатом может выступать не только прибыль, но и убыток, образованный, например, по причине чрезмерно высоких затрат на производство, срыва реализации продукции в связи с нарушением хозяйственных договоров и т.д.

Финансовый результат от реализации основных средств и иного имущества предприятия слагается из прибыли (убытков) от реализации основных и оборотных фондов, нематериальных активов, ценных бумаг и т.д.

В процессе реализации продукции организация сталкивается с расходами и потерями от внереализационных операций. К этим расходам относятся следующие затраты:

потери от уценки производственных запасов и готовой продукции;

судебные издержки и арбитражные расходы;

отрицательные курсовые разницы по валютным счетам, а также операции в иностранной валюте;

другие расходы и потери.

Таким образом, разумное и грамотное определение себестоимости продукции напрямую влияет на формирование выручки от реализации продукции и в конечном итоге на финансовый результат организации. Эта большая и важная работа является одной из главных составляющих финансового успеха в хозяйственной деятельности предприятия.

3Планирование и распределение выручки от реализации продаж

Планирование выручки на предприятии необходимо для определения плана прибыли и плановых платежей в бюджет. От обоснованности расчета плановой выручки во многом зависит реальность всех других финансовых показателей.

Плановая выручка может быть рассчитана несколькими способами:

) путем прямого поассортиментного счета (метод прямого счета);

) исходя из общего объема выпуска товарной продукции, скорректированного на изменение остатков нереализованной продукции на начало и конец планируемого периода (расчетный метод);

) пофакторный метод;

) метод суммарного расчета (экстраполяции).

Планирование выручки от реализации продукции может осуществляться на предстоящий год, квартал и оперативно. Годовое планирование выручки возможно при стабильной экономической ситуации. В нестабильной ситуации оно затруднено и неэффективно, поэтому приходится использовать квартальное планирование. Оперативное планирование выручки преследует конкретную цель - контроль за своевременностью поступления денег за отгруженную продукцию на счет предприятия. Общая выручка от основной деятельности предприятия включает в себя выручку от реализации продукции, выполненных работ и оказанных услуг промышленного и непромышленного характера. Для определения выручки от реализации продукции надо знать объем реализации продукции в действующих ценах без налога на добавленную стоимость, акцизов и экспортных тарифов для экспортируемой продукции.

Первый метод используется на предприятиях с небольшой номенклатурой продукции и коротким циклом производства, когда нет переходящих остатков готовой продукции на складе или эти остатки по периодам времени меняются незначительно. Здесь большое значение имеет уровень разработки номенклатуры продукции по видам, маркам, сортам и согласование с заказчиками их объема и цен на планируемый период. Метод прямого счета основан на гарантированном спросе. Предполагается, что весь объем произведенной продукции приходится на предварительно оформленный пакет заказов. Это наиболее достоверный метод планирования выручки, когда план выпуска и объем реализации продукции заранее увязаны с потребительским спросом, известны необходимый ассортимент и структура выпуска, установлены соответствующие цены. При этих условиях выручку от реализации можно определить путем умножения объема реализуемой продукции на цену единицу продукции.

В условиях рыночных отношений большинство предприятий не имеет гарантированного спроса на весь объем произведенной продукции, предприятия вынуждены проводить ежедневную работу по расширению рынка для своей продукции. В этих условиях для планирования выручки применяется расчетный метод по указанной выше формуле. По этому методу необходимо учитывать

на планируемый год: объем производства продукции;

на начало нового периода: ожидаемые остатки готовой продукции на складе, товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил, товаров отгруженных, не оплаченных в срок, товары, находящиеся на ответственном хранении у покупателей;

на конец периода: рассчитанные по нормативам остатки готовой продукции на складе, товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил.

Количество ожидаемых остатков готовой продукции на начало периода берется из отчетных данных или прогноза исходя из реального положения дел.

При определении переходящих остатков готовой продукции на конец периода на складе предприятия необходимо провести анализ факторов, их формирование, определить причины сверхнормативных остатков, установить ожидаемые изменения условий реализации (изменения местоположения потребителей, транспорта, порядка безналичных расчетов). Эти расчеты делаются при планировании величины собственных оборотных средств под запасы готовой продукции по нормативам. Расчеты остатков готовой продукции отгруженной, срок оплаты которой не наступил, или продукции на ответственном хранении у покупателей делается через анализ и планирование дебиторской задолженности.

При высоких темпах инфляции необходимо учитывать изменение цен через инфляционные коэффициенты. Если отпускные цены не совпадают с оптовыми ценами предприятия, при составлении товарного баланса необходимо учитывать разницу между отпускными и оптовыми ценами для расчета выручки от реализации продукции:

ВРпл= Ог.п.н.+ ГП-Ог.п.к.± ∆Р (3)

Ог.п.н.- остатки готовой продукции на начало периода;

ГП- выпуск готовой продукции, предназначенной к реализации;

Ог.п.к. - остатки готовой продукции на конец периода.

∆Р - разница между оптовыми ценами и ценами реализации продукции за счет налогов, скидок или изменения объема, за счет изменения цен и т.д.

Выручка от реализации по третьему методу рассчитывается на основе фактической выручки от реализации продукции в базисном периоде и тех изменений, которые планируются в предстоящем периоде.

Основными факторами, корректирующими объем выручки, являются изменения:

объема реализации;

структуры реализуемой продукции;

цен на продукции.

ВРпл = ВРбаз.хJоб.хJстр.хJц. (4)

ВРбаз. - фактическая выручка от реализации в базисном году;об. - индекс изменения объема реализации продукции;стр. - индекс структурных изменений в номенклатуре реализуемой продукции;ц. - индекс изменения цен на реализуемую продукцию.

об.=∑Ц1К1/∑Ц0К0, Jстр.=∑Ц0К1/∑Ц0К0, Jц=∑Ц1К1/∑Ц0К1 (5)

Ц0, Ц1- цены соответственно базисного и планируемого периодов,

К0, К1- количество продукции в базисном и планируемом периодах.

Выручка от реализации продукции по четвертому методу определяется прогнозированием темпов роста или снижения объемов выручки на основе анализа их за предыдущие периоды времени и экспертных оценок по сохранению этих темпов или их изменению:

ВРпл.= ВРбаз.х К (6)

К - коэффициент роста или снижения объемов;

Для расчета выручки от реализации на предстоящий период составляется специальный раздел финансового плана предприятия.

Источниками информации для определения фактического объема и выручки от реализации продукции являются:

.план-график выпуска готовой продукции и оказания услуг;

2.данные о поступлении готовой продукции на складе предприятия нарастающим итогом;

.данные по отгрузке продукции нарастающим итогом;

.отказы в отгрузке продукции;

.остатки готовой продукции не имеющей сбыта;

.данные о поступлении денежных средств на расчетный счет и в кассу за отгруженную или выданную со склада готовую продукцию предприятия нарастающим итогом;

.данные по отгруженной продукции, но не оплаченной в срок;

Выручка, поступившая на счета предприятия, используется в первую очередь на оплату счетов поставщиков сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, запасных частей для ремонта, топлива, энергии. Из выручки выплачивается заработная плата, возмещается износ основных фондов, формируется прибыль предприятия.

Распределение выручки от реализации продукции наглядно показывает схема представленная выше. Из которой видно, что денежные средства от реализации продукции распределяются организацией на различные цели, а именно: налоги, уплачиваемые организацией, заработная плата рабочих, дивиденды. И только оставшаяся часть после покрытия всех затрат, уплаты налогов и дивидендов подлежит распределению организацией в соответствии со своей социально-производственной политикой.

2.1Характеристика финансово-экономической деятельности ОАО «КОКС»

марта 1924 г. Кемеровский коксохим стал первым предприятием в Сибири по переработке коксующихся углей Кузнецкого бассейна. Сегодня, глядя на современное предприятие с передовыми технологиями и повсеместной автоматизацией, трудно представить, что строительство завода началось еще в годы Первой мировой войны, во времена правления Николая II. За свою многолетнюю историю завод неоднократно реконструировался и обновлял свои производственные фонды; с этим предприятием связали свою судьбу многие десятки тысяч лучших людей разных поколений, живущих в разных веках. Но всех их объединяло и продолжает объединять одно - гордость за свою судьбу, а значит, и за свой завод!

В настоящее время производительность основных мощностей акционерного общества составляет до 3100 тысяч тонн кокса в год. В состав предприятия входят четыре основных технологических цеха: углеподготовительный, коксовый и два цеха по улавливанию химических продуктов коксования. Их работу обеспечивают ремонтные и вспомогательные подразделения: парокотельный цех, специализированные цехи по ремонту коксохимического оборудования №1 и №2, электроцех, цех метрологии и автоматизации, автотранспортный цех, ремонтно-механический, центральная заводская и экоаналитическая лаборатории.

Кокс - главное топливо при выплавке чугуна в доменных печах и вагранках - печах для расплавления чугуна в литейных цехах. Его используют также при агломерации, при производстве теплоизоляционных материалов, в цветной металлургии и т.д.

Кокс в среднем содержит 80-90 % углерода, 10-13 % золы, 0,5-2% серы, до 0,2% фосфора, около 1% летучих, до 5% влаги. Его теплотворная способность равна 6500-7500 ккал/кг. Он достаточно прочен, что позволяет строить крупные доменные печи объемом до 5000 м3. В России на выплавку 1 т чугуна расходуется около 550 кг кокса. При этом стоимость кокса составляет 45-55% себестоимости чугуна.

Кокс - дорогое и дефицитное топливо. Его получают только из некоторых сортов коксующихся углей (коксовых, жирных и др.), запасы которых составляют примерно 10% всех запасов угля. В России разработаны способы получения металлургического кокса из смесей, содержащих значительное количество некоксующихся углей.

Побочными продуктами коксования являются ценные химические вещества: бензол, фенолы, нафталин, каменноугольная смола и др., а также коксовый газ.

ОАО "Кокс" стал фактически основателем группы компаний, выросшей в Промышленно-металлургический холдинг с четырьмя основными производственными базами - в Сибири, в центре России (Тульская область), на Урале (Свердловская и Челябинская области) и в Центральной Европе (Словения). Предприятия объединены в производственную цепь - от угля до металла.

Уставный капитал предприятия составляет 33 004 640 рублей. Местонахождение (юридический и фактический адрес): 650021, г. Кемерово, ул. 1-ая Стахановская, д. 6

Согласно уставу основными видами деятельности ОАО «Кокс» являются:

производство кокса путем переработки каменного угля с получением продуктов переработки, имеющих потребительские свойства;

выпуск проектной и технической документации;

производство машиностроительной, электротехнической продукции, металлоконструкций, а также выполнение подрядных ремонтных работ;

производство строительных материалов и реализация их на внутреннем рынке;

производство сельскохозяйственной продукции и реализация ее;

организация общественного питания;

производство товаров народного потребления;

капитальное строительство объектов промышленного и социального назначения;

коммерческая, сбытовая, торговая и посредническая деятельность;

управление промышленными предприятиями;

инвестиционная деятельность;

внешнеэкономическая деятельность;

жилищно-эксплуатационное обслуживание;

защита сведений, составляющих государственную тайну;

деятельность по предупреждению и тушению пожаров;

перевозка грузов железнодорожным транспортом;

техническое обслуживание и ремонт подвижного состава и технических средств, используемых на железнодорожном транспорте;

погрузочно-разгрузочная деятельность на железнодорожном транспорте;

предоставление инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования для осуществления перевозок;

транспортировка грузов по железнодорожным путям общего пользования;

разработка месторождений полезных ископаемых открытым и подземным способом;

переработка и реализация продуктов добычи;

проектирование, строительство и эксплуатация горных объектов;

возведение подземных сооружений;

работы, связанные с повышенной опасностью промышленных производств и объектов;

геологоразведочные работы;

осуществление функций генерального подрядчика, заказчика и застройщика;

инженерное оборудование, сети и системы;

медицинская деятельность;

охранно-сыскная деятельность (для собственных нужд в целях охраны и защиты объектов предприятия и его дочерних организаций) путем создания и использования специального обособленного подразделения (службы безопасности) на основании действующих норм федерального законодательства, а также ведомственных и иных подзаконных актов;

подготовка и повышение квалификации персонала.

Среднесписочная численность рабочих: -2639 чел.

Общее количество акционеров (участников): 98

Органами управления общества являются:

.общее собрание акционеров;

2.совет директоров;

.управляющая организация

.в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия. Совет директоров, генеральный директор и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров. Управляющая организация (управляющий) утверждается общим собранием акционеров по предложению совета директоров. Функции счетной комиссии общества осуществляет регистратор общества. Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием акционеров, при принудительной ликвидации назначается судом (арбитражным судом).

Предприятие имеет следующую структуру правления:

)Президент

2)Вице-президент

)Финансовый директор

)Вице-президент по коммерции

)Исполнительный директор

)Управляющий директор

)Главный бухгалтер

Финансовый состояние предприятий характеризуется показателями прибыли или убытка (счёт 99, плана счетов бухгалтерского учета). Известно, что без получения прибыли предприятие не может развиваться в рыночной экономике, за исключением организаций, финансируемых за счёт государства или других источников. Поэтому задача улучшения финансового результата является жизненно важной для хозяйствующего субъекта. Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения финансового положения и по результатам расчётов принять экономически обоснованные решения.

Основными источниками информации анализа финансовых результатов являются данные бухгалтерского учёта и бухгалтерской (финансовой) отчётности (Приложение А).

Анализ финансовых результатов деятельности ОАО «КОКС» представлен ниже (Таблица 1).

Таблица 1

Финансовые результаты деятельности ОАО «КОКС»

Снижение производства кокса в 2011 году обусловлено падением спроса, в связи с сокращением производства на металлургических заводах Индии и снижением цены на товарный чугун на мировых рынках. Это привело к снижению прибыли от продаж, чистой прибыли и увеличению расходов.

Выполнение плана по товарной продукции в 2011 году по сравнению с 2009 годом составило 102,1%, по реализации продукции - 102,0%.

За 2011 год объем реализации продукции собственного производства составил 27762,6 млн. руб., что на 3222,0 млн. руб. или на 13,1% больше, чем в 2009 году. Рост объема реализации обусловлен повышением цен на кокс.

Прибыль от продаж за 2011 год по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 408,1 млн. руб., в том числе за счет снижения

прибыли от продаж продукции собственного производства - на 384,5 млн. руб.

прибыли от перепродажи угольного концентрата - на 20,4 млн. руб.

прибыли от перепродажи материалов - на 0,1 млн. руб.

а)увеличения материальных затрат - на 12563,4 млн. руб.

б)роста расходов на оплату труда со страховыми взносами - на 1548,7 млн. руб.

в)увеличения размера амортизации - на 1856,2 млн. руб.

г)увеличения расходов на продажу - на 294,4 млн. руб.

2Анализ финансового состояния ОАО «КОКС»

Проведем анализ финансового состояния предприятия, используя метод горизонтального и вертикального анализа структуры отчетности и метода расчетов финансовых коэффициентов. На основе статей актива предприятия, нужно провести анализ имущественного состояния предприятия.

Из баланса предприятия (Приложение А) видно, что актив в 2009 году составил 36922841 тыс., что значительно выше, чем итог в 2010 году, который составил 31892271 тыс. Темп прироста показывает, что актив в 2010 году уменьшился на 13,62% по сравнению с 2009 годом. Но уже в 2011 году предприятие увеличило свои активы и итог на конец 2011 года составил 36974653 тыс., что позволило достичь уровня 2009 года и немного увеличить, а именно на 0,14% по сравнению с 2009 годом и на 15,94% по сравнению с 2010 годом.

Внеоборотные активы в 2009 году на ОАО «КОКС» составили 29848345 тыс. а оборотные активы 7074496 тыс., в 2010 году внеоборотных активов насчитывалось 25485394 тыс., а оборотных активы 6406877 тыс. Что касается 2011 года, то внеоборотные активы составили 24772415, а оборотные 12502238 тыс. Можно сделать вывод о том, что показатели соответствуют данной организации, так как ОАО «КОКС» занимается добычей и переработкой угля и в меньшей степени продажей продукции.

Если говорить о динамике внеоборотных активов с 2009 по 2011 год, то можно сказать, что их количество постоянно уменьшалось: в 2010 году по сравнению с 2009 снижение произошло на 14,62%, а в 2011 году по сравнению с 2010 они снизились на 3,97%.

Ситуация с оборотными активами немного лучше. В 2009 году предприятие имело 7074496 тыс., что на 9,14% больше чем в 2010 году. Можно предположить, что снижение оборотных активов до 6406877 тыс. произошло из-за общего снижения производства на предприятии. В 2011 году количество оборотных активов значительно увеличивается и составляет 12502238 тыс., что на 95,14% больше, чем в 2010 году. Оборотн6ые активы растут, а внеоборотных снижается, это может говорить только о том, что ОАО «КОКС» уменьшило добычу и свою деятельность направило на производство и продажу сырья.

Проведя анализ динамики внеоборотных активов, мы видим, что их снижение в период с 2009 года по 2011 год происходит за счет снижения основных средств, финансовых вложений, стоительства объектов. Возможно, это произошло из-за снижения объемов добычи и производства на ОАО «КОКС». Снижение оборотных активов в 2010 году связано с уменьшением займов, депозитов и валютных счетов, что также говорит о уменьшении производства и добычи. А дальше соотношение поменялось, то есть происходит увеличение оборотных активов в 2011 году за счет дебиторской задолженности, кассы и денежных счетов, можно предположить, что с организацией рассчитались по обязательствам покупатели ее сырья и часть этих денег было направлено на дебиторскую задолженность.

Наибольший удельный вес в активе предприятия в 2009 году имели финансовые вложения - 63%, основные средства - 12%, дебиторская задолженность - 10%. (Рисунок 2).

Рисунок 2 -Структура актива ОАО «КОКС»

В 2010 году - финансовые вложения - 62%, основные средства -13% и прочие оборотные активы - 13%. (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Структура актива ОАО «КОКС» 2010 год

Что касается 2011 года, то наибольший удельных вес в этот период в активе предприятия имели: финансовые вложения - 55%, Дебиторская задолженность - 30% и основные средства - 11% (Рисунок 4).

Для оценки состава источников финансовых ресурсов предприятия ОАО «КОКС» необходимо провести анализ структуры и динамики статей пассива баланса данного предприятия (Таблица А1).

Рисунок 4 - Структура актива ОАО «КОКС» 2011 год

Из Баланса предприятия видно, что удельный вес собственного капитала в 2009 году составлял 39,78% от общего числа средств предприятия, удельный вес долгосрочных заемных источников составил 29,59%, а краткосрочных заемный источников - 30,63%. Из чего следует, что в 2009 году преобладал собственный капитал, а краткосрочные и долгосрочные заемные обязательства примерно равны.

В 2010 году ситуация меняется, и мы наблюдаем уменьшение собственного капитала до 26,18% от общего числа денежных средств предприятия, при этом незначительно увеличивается количество долгосрочных займов, и составляет 31,33%, и довольно значительно растут краткосрочные займы и на этот период составляют 42,44%.

В 2011 году ситуация с собственным капиталом выравнивается, и на конец 2011 года удельный вес собственного капитала достигает 35,83%. Что выше удельного веса 2010 года, но немного ниже 2009 года. Также следует отметить, что соотношение между краткосрочными и долгосрочными заемными обязательствами меняется: растут долгосрочные обязательства и составляют на конец 2011 года 46,80% от общего числа денежных средств, а краткосрочные обязательства уменьшаются до 17,39% от всех денежных средств. Это может говорить о том, что предприятие рассматривает предпосылки к постепенному увеличению производства и добычи угля. Для чего потребуется значительные суммы денежных средств, которые предприятие оформляет долгосрочным займом. Дальнейшее его развитие позволит постепенно отдавать этот займзаемодателю.

Наибольший удельный вес в пассиве предприятия в 2009 году имели: нераспределенная прибыль - 35%, долгосрочные заемные средства - 29% и краткосрочные земные средства - 23% (Рисунок 5).

В 2010 году наибольший удельный вес в пассиве ОАО «КОКС» имели те же статьи, только процент их в пассиве 2010 года менялся, за исключением кредиторской задолженности, по сравнению с 2009 годом и составлял: нераспределенная прибыль - 34%, краткосрочные заемные средства - 28% и долгосрочные заемные обязательства - 25% (Рисунок 6).

Что касается 2011 года, то наибольший удельный вес занимали все те же статьи пассива и разница была только лишь в процентном соотношении как и в предыдущем году. Таким образом, наибольший удельный вес в 2011 году имели: долгосрочные заемные средства - 47%, нераспределенная прибыль - 32% и краткосрочные заемные средства - 11% (Рисунок 7).

Рисунок 5 - Структура пассива ОАО «КОКС» 2009 год

Рисунок 6 - Структура пассива ОАО «КОКС» 2010 год

Рисунок 7 - Структура пассива ОАО «КОКС» 2011 год

Проведем детальный анализ структуры собственного капитала (Таблица А1). Из таблицы видно, что уставный капитал составлял 33005 тыс. руб. и на протяжении всего периода с 2009 по 2011 год не менялся. Пероценкавнеоборотных активов в 2009 году составила 141164 тыс. руб., в 2010 году данный показатель уменьшился до 140636 тыс. руб., то есть произошло снижение на 0,37%. Если анализировать ситуацию с переоценкой внеоборотных активов в 2011 году, то можно говорить о том, что сумма переоценки достигает отметки 139386 тыс. руб., что уменьшается на 0,89% по сравнению с 2010 годом и на 1,26% по сравнению с 2009 годом. Добавочный капитал также не менялся на протяжении трех лет с 2009 по 2011 год и составлял 1360428 тыс. руб. Резервный капитал составляет 5002 тыс. руб. с 2009 по 2011 год. О нераспределенной прибыли можно сказать, что она с каждым годом снижалась. В 2009 году она составляла 13148341 тыс. руб, а в 2010 году уменьшается на 3,11% и составляет 12738786тыс. руб.. такая же тенденция и в 2010 году, прибыль падает еще 8,06% и к концу 2011 года составляет 11711560 тыс. руб. Проведя анализ собственного капитала можно сказать, что собственный капитал в данной организации снижается в анализируемый период, а именно с 2009 по 2011 год.

Анализируя долгосрочные обязательства следует отметить, что заемные средства в 2009 году составляли 10639312 тыс. руб., в 2010 году уменьшились на 10,48%, и составили 9523845 тыс. руб., далее произошло их увеличение по сравнению с 2010 годом на 80,96% и в 2011 году заемные средства составили, причем на протяжении всего периода займы постоянно росли, а кредиты уменьшались. Ситуация с отложенными налоговыми обязательствами складывалась следующим образом: в 2009 году они составили 287335 тыс. руб., в 2010 году увеличились на 63,19% и составили 468911 тыс. руб., а в 2011 году увеличились на 14,81% по сравнению с 2010 годом и составили 69448 тыс. руб.

Краткосрочные обязательства несколько иначе изменялись по годам с 2009 по 2011. Заемные средства в 2009 году составляли 8375815 тыс. руб. в 2010 году увеличились на 24,53% и составили 10430325 тыс. руб., в 2011 году заемные средства уменьшаются на 60,61% по сравнению с 2010 годом и составляют на конец 2011 4109001 тыс. руб. при этом стоит отметить. Что уменьшение происходило как кредитов, так и займов одновременно. Кредиторская задолженность в 2009 году составила 2883953 тыс. руб., в 2010 - 3027019 тыс. руб., что на 4,96% больше. В 2011 году она уменьшается на 25,42% по сравнению с 2010 годом и на 21,72 % по сравнению с 2009 годом, что говорит о положительной динамике предприятия в этом аспекте.

Доходы будущих периодов в 2009 году составляют 77 тыс. руб., а в 2010 году - 505 тыс. руб., что на 555,84% больше, а в 2011 году они уменьшились на 4,55% по сравнению с 2010 годом, и составили 482 тыс. руб. оценочные обязательства с каждым годом растут незначительно и составляют в 2009 - 44164 тыс. руб.. в 2010-47827 тыс. руб., в 2011 - 54125 тыс. руб.

В целом исходя из анализа структуры баланса можно сделать вывод о том, что активы и пассивы в 2010 году сильно уменьшились по сравнению с 2009 годом (на 13,62%), что было связано с уменьшением таких статей: основные средства, финансовых вложений и денежных средств в активе баланса и кредиторская задолженность и нераспределенная прибыль в пассиве баланса.

Это может быть связано с сокращением производства, что повлекло за собой уменьшение нераспределенной прибыли. Также на нераспределённую прибыль могла повлиять различные факторы, такие как уменьшение цены на продукцию, например, уменьшение кредиторской задолженности показывает положительную динамику предприятия в данном направлении.

Для характеристики финансовых результатов предприятия необходимо провести анализ статей отчета о прибылях и убытках (Таблица 1).

Таблица 1

Отчет о прибылях и убытках ОАО «КОКС»

Наименование2009 год2010 год2011 годВыручка-31 077 53126 877 251Себестоимость продаж-23 213 77417 898 105Валовая прибыль (убыток)-7 863 7578 979 146Коммерческие расходы-4 250 4533 184 538Управленческие расходы-768 980768 125Прибыль (убыток) от продаж3 252 4365 026 4832 844 324Доходы от участия в других организациях546 2511 681 87642 797Проценты к получению-191 664267 515Проценты к уплате-1 607 8681 971 366Прочие доходы-21 918 44813 214 441Прочие расходы785 65526 538 25615 017 414Прибыль (убыток) до налогообложения2 466 8521 509 8121 562 456Текущий налог на прибыль91 752-401 479в т. ч. постоянные налоговые обязательства-235 667270 079Изменение отложенных налоговых обязательств-10 514181 702Изменение отложенных налоговых активов-76 809128Прочее-406 7207 217Чистая прибыль (убыток)2 161 6811 036 797971 930

Выручка в 2010 году составила 31077531 тыс. руб. а в 2011 году уменьшилась на 4200280 тыс. руб. и составила 26877251 тыс. руб. (Рисунок 8). Себестоимость в 2010 году насчитывала 23213774 тыс. руб., а в 2011 году 17898105 тыс. руб. (Рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика финансовых результатов за 2010-2011 год

Валовая прибыль растет и в 2011 году составляет 8979146 тыс. руб., а в 2010 году она насчитывала 7863757 тыс. руб. незначительный, но рост наблюдается. Коммерческие расходы уменьшаются с 4250453 тыс. руб. в 2010 году до 3184538 тыс. руб. в 2011 году, что говорит о положительной динамики предприятия в отношении коммерческих расходов.

Управленческие расходу меняются незначительно в сторону уменьшения их в 2011 году: в 2010 году они составили 768980 тыс. руб. а в 2011 году 768125 тыс. руб. Ситуация с прибылью от продаж несколько иная она сначала уменьшается до 2844324 тыс. руб. в 2010 году по сравнению с 2009 - 3252436 тыс. руб., но затем в 2011 году увеличивается и достигает 5026483 тыс. руб., что может говорить также о положительной динамики предприятия.

Доходы от участия в других организациях резко растут в 2010 году (1681876 тыс. руб.) если сравнивать с 2009 годом (546251 тыс. руб.), но уже в 2011 году происходит резкий спад данного показателя (42797 тыс. руб.).

Проценты к получению в 2010 году составляют 191664 тыс. руб., в 2011 году они увеличиваются на 75851 тыс. руб. и составили на конец года 267515 тыс. руб. В процентах к уплате наблюдается небольшое увеличение в 2011 году - 1971366 тыс. руб, по сравнению с 2010 годом - 1607868 тыс. руб. Данная ситуация не лучшим образом сложилась на ОАО «КОКС», так как проценты к уплате значительно превышают проценты к получению.

Прочие доходы значительно уменьшаются в 2011 году до 13214441 тыс. руб. с 21918448 тыс. руб. в 2010 году. А прочие расходы наоборот увеличиваются до 15017414 тыс. руб. в 2011 году. Хотя в 2009 году они насчитывали всего 785 655 тыс. руб., а в 2010 году - 26538256 тыс. руб. Расходы значительно превышают доходы, что не благоприятно сказывается на работе предприятия.

Прибыль до налогообложения имела следующие изменения: в 2009 году она составила 2466852 тыс. руб.. в 2010 - 1509812 тыс. руб., что уже на 957040 тыс. руб. меньше, чем в 2009. И наконец, в 2011 году она превысила показатель 2010 года на 52644 тыс. руб. и составила 1562 456 тыс. руб. текущий налог на прибыль имел тенденцию к повышению. Так в 2009 году он насчитывал 91752 тыс. руб., то уже в 2011 году - 401479 тыс. руб. Изменение отложенных налогов обязательств напротив имело потенциал к повышению, так в 2010 году оно составило 10514 тыс. руб., но уже через год, в конце 2011 года, оно насчитывало 181702 тыс. руб. Что касается изменения отложенных налоговых активов, то можно говорить о значительном снижении данного показателя, так как в 2010 году он составил 76809 тыс. руб. а в 2011 - 128 тыс. руб.

Итогом финансовых результатов является чистая прибыль. Она имеет отрицательный темп прироста, то есть с каждым годом сокращается. Если в 2009 году данный показатель был 2161681 тыс. руб., то уже к концу 2010 года он сократился на 1124884 тыс. руб. и составил 1036797 тыс. руб. а в конце 2011 года он падает до 971930 тыс. руб.

Рисунок 9 - Динамика прибыли ОАО «КОКС»

Проведя прогноз изменения прибыли на 2012-2014 года используя метод экстраполяции можно сделать вывод о снижении прибыли. Причем значительном. По данным 2009 - 2011 года и тому как она быстро снижалась, можно прогнозировать, что ОАО «КОКС» в 2012-2013 году получит еще меньше прибыль, а в 2014 прибыль будет равна нулю и предприятие закроется, если не будут предприняты нужные меры руководителями данной организации. Возможно данная ситуация сложилась таким образом из-за снижения цен на рынке и спроса на продукцию ОАО «КОКС» в целом, а также с сокращением производства. Для выхода из сложившейся ситуации руководству данной организации необходимо планировать всю свою деятельность с учетом прогноза аналитиков и исследователей рынка. Также внедрять новые технологии на производстве для уменьшения себестоимости продукции, таким образом, снижая цену своей продукции и повышая спрос на нее, но и очень важным условием является поддержание предприятия и производства в тех объемах, в которых оно существует. Постараться построить производство таким образом, чтобы оно не сокращалось в этот сложный период для организации и по возможности росло.

Проведем анализ платежеспособности предприятия, т.к. она показывает способность организации платить по своим долгам. Результаты расчета, характеризующие платежеспособность предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ оценка платежеспособности

Наименование коэффициента2009 год2010 год2011 годКоэффициент абсолютной ликвидности0,00120,00800,0008Коэффициент текущей ликвидности0,62560,47281,9440Доля оборотных средств в активах0,19160,20090,3381Доля запасов в оборотных активах0,10250,14590,0711Мобильность собственного оборотного капитала-0,0032-0,01510,0008Среднемесячная выручка-25897942239771Доля денежных средств в выручке-0,00350,0002Степень платежеспособности общая-9,090510,5972Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам-7,70499,5293Коэффициент задолженности другим организациям-1,89650,6114Коэффициент задолженности фискальной системе-0,10580,0397Коэффициент внутреннего долга-0,04530,0195

Первый показатель, характеризующий платежеспособность предприятия - это коэффициент абсолютной ликвидности. Он показывает, какая часть текущих обязательств организации может быть погашена за счет денежных средств. Согласно проведенным расчетам коэффициент абсолютной ликвидности в 2009 году равен 0,0012 это говорит о том, что предприятие ОАО «КОКС» может погасить только 1,2% своих обязательств денежными средствами. В 2010 году ситуация незначительно, но меняется и этот показатель равняется 0,008, то есть предприятие может уже погасить свои обязательства денежными средствами 8%, чего нельзя сказать о данном показателе в 2011 году, он равен 0,0008. Ликвидность очень мала и на конец 2011 года часть обязательств, которые могут быть погашены денежными средствами составляет всего 0,8%.

Следующий показатель - коэффициент текущей ликвидности, характеризующий способность предприятия расплачиваться по долгам всеми имеющимися в обороте ресурсами предприятия. В 2009 году он составляет 0,6256, то есть 62,56% своих краткосрочных обязательств предприятие может оплатить всеми ресурсами находящимися в обороте. Так как данный коэффициент меньше 1, это говорит о том, что у предприятия недостаточно оборотных средств, чтобы отвечать по своим обязательствам. В 2010 году коэффициент текущей ликвидности составил 0,4728, а в конце 2011 года он значительно вырос и составил 1,944, что говорит о способности отвечать предприятию по своим обязательствам.

Одним из показателей платежеспособности является показатель доли оборотных средств в активах, характеризующий наличие ликвидных активов в составе имущества предприятия.

В 2009 году он составил 0,1916, что говорит о том, что в составе имущества предприятия находится 19,16% ликвидных активов. Это не соответствует деятельности предприятия, т.к. ОАО «КОКС» занимается добычей и переработкой угольного сырья и доля ликвидных активов должна быть больше. В 2010 году наблюдается небольшое повышение доли оборотных средств в активе, она составила 20,09%. А в 2011 году снова растет ликвидных активов (33,81%), что говорит о том, что у организации в составе имущества увеличили долю ликвидных активов, чтобы платить по своим обязательствам.

Доля запасов в оборотных активах характеризует качественный состав оборотных активов на предприятии. В 2009 году данный показатель составил 0,1025, что говорит о том, что доля запасов в оборотных активах составила 10,25%. Что соответствует предприятию ОАО «КОКС». В 2010 году этот показатель увеличивается до 14,59%. А в 2011 году снижается ниже показателя 2009 года и составляет 7,11%.

Мобильность собственного оборотного капитала показывает долю денежных средств в собственном оборотном капитале предприятия. В 2009 и 2010 года эти коэффициенты отрицательны и составляют - 0,0032 и - 0,0151 - это говорит о снижение доли денежных средств в собственном оборотном капитале, что является крайне неблагоприятным для деятельности организации. В 2011 году данный показатель повышается и составляет 0,0008. Он также остается на низком уровне, но уже не является отрицательным, что говорит о положительной тенденции организации АОА «КОКС».финансовый планирование выручка реализация

Среднемесячная выручка показывает среднюю выручку получаемую организацией в месяц. В 2010 году данная выручка составила 2589794 тыс. руб., в 2011 году среднемесячная выручка уменьшается на 350023 тыс. руб. и составила на конец 2011 года 2239771 тыс. руб. Такая тенденция не благоприятна для предприятия, поэтому следует обратить внимание на увеличение данного показателя хотя бы до уровня 2010 года.

Доля денежных средств в выручке показывает качественный состав выручки. В 2010 году доля денежных средств составила 3,5%, а остальные 96,5% составляет дебиторская задолженность. В 2011 году доля денежных средств в выручке еще больше уменьшается и составляет 0,2%, то есть почти вся выручка состоит из дебиторской задолженности. Данная ситуация критическая для предприятия, так как от величины этого показателя в значительной мере зависит возможность своевременного исполнения организацией своих обязательств, в том числе исполнение обязательных платежей в бюджеты и внебюджетные фонды, а величина этого показателя, как мы убедились, очень низкая.

Степень платежеспособности общая характеризует общую ситуацию с платежеспособностью организации, объемами ее заемных средств и сроками возможного погашения задолженности организации перед ее кредиторами. В 2010 году предприятие могло погасить свои обязательства через 9,09 месяца. В 2011 году ситуация меняется не в лучшую сторону и предприятие может расплатиться по своим обязательствам уже только через 10,59 месяца что говорит о снижении ликвидности предприятия платить по своим обязательствам с помощью выручки.

Коэффициент задолженности по кредитам банков и займов характеризует возможность покрытия задолженности по кредитам банков и займам суммой полученной выручки от продаж. Он определяет, в какие средние сроки предприятие может рассчитаться со своими кредиторами при условии сохранения среднемесячной выручки, если не осуществлять никаких текущих расходов, а всю выручку направлять на расчеты с кредиторами. В 2010 году данный коэффициент равен 7,7 месяца, а в 2011 году - 9,53 месяца. Тенденция наблюдается к увеличению срока расчета с кредиторами предприятия, что также говорит о снижении ликвидности предприятия платить по кредитам и займам.

Коэффициент задолженности фискальной системе показывает срок, в течение которого организация может погасить свою задолженность перед бюджетом.

В 2010 году этот срок был равен 0,1 месяца, а в 2011 году этот срок уменьшается до 0,04 месяца. Из этого следует, что ликвидность предприятия погашать свою задолженность перед бюджетом повышается.

Коэффициент внутреннего долга характеризует общий уровень платежеспособности и оборачиваемости сумм по внутренним обязательствам предприятия. Из таблицы 2 видно, что в 2009 году он был равен 0,0453. А в 2011 году он равнялся 0,0195. Мы видим, что коэффициент внутреннего долга ОАО «КОКС» в 2011 году уменьшился по сравнению с уровнем прошлого года, что свидетельствует об улучшении уровня платежеспособности исследуемого предприятия и снижения оборачиваемости сумм по его внутренним обязательствам.

Для характеристики зависимости предприятия от внешних источников финансирования необходимо провести анализ финансовой устойчивости предприятия. Финансовая устойчивость предприятия показана в таблице 3.

Таблица 3

Анализ финансовой устойчивости

Наименование коэффициента2009 год2010 год2011 годКоэффициент соотношения заемных и собственных средств1,51382,81951,7914Маневренность собственного оборотного капитала-0,2882-0,85550,4582Доля текущих обязательств в итоге баланса0,30630,42490,1739Доля заемного капитала в итоге баланса0,60220,73820,6419Коэффициент финансовой устойчивости0,39780,26180,3583Коэффициент автономии0,39780,26180,3583

Первый показатель - коэффициент соотношения заемных и собственных средств - относится к коэффициентам финансовой устойчивости предприятия. Показывает, сколько приходится заемных средств на 1 руб. собственных средств. В 2009 году на каждый рубль вложенных собственных средств приходилось 1,51 руб., в 2010г. уже -2,81 руб., что опять же говорит о росте финансовой зависимости предприятия, хотя за 2011 году наметилась положительная тенденция - значение показателя вернулось к уровню 1,79 руб.

Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте, т.е. в той форме, которая позволяет свободно маневрировать этими средствами, а какая капитализирована. Значение данного коэффициента должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств предприятия. На ОАО «КОКС» данный показатель в 2009 году составил - 0,29, в 2010 году - -0,86, и только в 2011 году он принимает положительное значение и составил 0,46. Первые два года коэффициент маневренности имеет отрицательное значение в результате наличия большой доли трудно реализуемых активов в общем объеме собственных средств. А уже в последний год он приближается к нормальному своему значению в 0,5.

Доля текущих обязательств в итоге баланса показывает какую долю составляют текущие обязательства в пассиве предприятия. В 2009 году этот показатель составил на ОАО «КОКС» 0,31, в 2010 - 0,43, в 2011 - 0,17. Как мы видим, происходит снижения текущих обязательств.

Доля заемного капитала в итоге баланса показывает, на сколько процентов капитал организации состоит из заемных средств. В 2009 году доля заемного капитала на ОАО «КОКС» составила 60%, в 2010 происходит увеличение заемного капитала до 73%, а в 2011 году его доля снижается до 64%, что говорит о положительной тенденции, если в дальнейшем будет происходить снижение данного показателя.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает долю активов компании финансируемых за счет собственного капитала. На ОАО «КОКС» данный показатель значительно меньше, чем рекомендуемого стандарта (0,5-0,7). В 2009 году он составил всего 0,4, в 2010 - 0,26, а в 2011 году - 0,34.что говорит о малой доле активов финансируемых за счет собственных средств.

Коэффициент автономии показывает долю активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами.

Данный показатель на ОАО «КОКС» составляет в 2009 году - 0,39, в 2010 происходит снижение до 0,26, а в 2011 году он растет по сравнению с 2010 годом, но не достигает уровня 2009 и составляет 0,36.Чем выше значение коэффициента, тем более предприятие финансово устойчиво и тем менее зависимо от сторонних кредитов. Рассматривая данное предприятие нельзя говорить о его хорошей финансовой устойчивости, более того данные значения коэффициента говорят о риске потери инвестиций вложенных в предприятие и предоставленных ему кредитов, что не привлекает инвесторов и кредиторов.

Для оценки эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов необходимо провести анализ деловой активности (Таблица 4).

Таблица 4

Анализ деловой активности

Наименование показателя2009 год2010 год2011 годВыручка от реализации-31 077 53126 877 251Чистая прибыль-23 213 77417 898 105Выручка по оплате---Производительность труда---Ресурсоотдача-0,97450,7269Коэффициент оборачиваемости материалов-41,117633,8914Срок оборота материалов-8,755410,6222Оборачиваемость готовой продукции-239,5758583,1345Срок оборота готовой продукции (в днях)-1,50270,6174Оборачиваемость дебиторской задолженности (в оборотах)-1,32011,1324Срок оборота дебиторской задолженности-272,7144317,9156Оборачиваемость текущих обязательств (в оборотах)-2,29364,1791Срок оборота текущих капиталов-156,959086,1424

Для характеристики финансового результата деятельности предприятия необходимо провести анализ выручки предприятия. Выручка от реализации в 2010 году составила 31077531 тыс. руб., но уже через год она уменьшается до 26877251 тыс. руб.

Чистая прибыль характеризует, оставшиеся в распоряжении после налогообложения и выплаты всех обязательны платежей, средства на счетах предприятия. В конце 2010 года на ОАО «КОКС» чистая прибыль составила 263213774 тыс. руб. Так как уменьшалась выручка от реализации, мы можем увидеть и уменьшение чистой прибыли, то есть в 2011 году она составила 17898105 тыс. руб., что значительно ниже данного показателя 2010 года.

Ресурсоотдача характеризует эффективность использования всего имущества находящегося в распоряжении предприятия и отражает, сколько рублей выручки, получено на рубль средств вложенных в имущество. В 2010 году данный показатель на ОАО «КОКС» был равен 0,97, то есть на каждый вложенный рубль получает предприятие 0,97 руб., а в 2011 году этот показатель уменьшается до 0,72, то есть уже на каждый вложенный рубль предприятие получает 0,72 руб. такая тенденция на ОАО «КОКС» наблюдается из за общего снижения выручки без пропорционально снижения имущества. Это не отвечает деятельности предприятия, и руководству данной организации нужно применять меры по остановке снижения выручки и направлять свою деятельность на рост выручки от реализации продукции.

Коэффициент оборачиваемости материалов показывает сколько раз за год покрывают затраты на покупку материалов за счет выручки, сколько раз в год предприятие покрывает затраты на покупку материалов за счет выручки. Данный показатель в 2010 году составил 41,12, что говорит о том, что предприятие 41,12 раз в год покрывало затраты на покупку материалов за счет выручки. В 2011 году ситуация с данным показателем несколько ухудшается и на конец года он составил 33,89, то есть 33,89 раз предприятие покрывало затраты на покупку материалов за счет выручки. Снижение коэффициента обусловлено, прежде всего снижением самой выручки на предприятие.

Срок оборота материалов характеризует период, в течении которого окупаются затраты на покупку материалов. В 2010 году данный показатель был равен 8,76, таким образом затраты на покупку материалов окупаются за 8,76 дня, а в 2011 году затраты на покупку материалов окупаются за 10,62 дня, что говорит о его снижении. Это происходит за счет того, что выручка падает медленнее, чем материалы на предприятии.

Оборачиваемость готовой продукции показывает скорость оборота готовой продукции на данном предприятии, т. Е. сколько раз за период «обернулся» рассматриваемый актив. В 2011 году оборачиваемость резко увеличивается по сравнению с 2010 годом, где оборачиваемость составила 239,58 раз, и начитывает 583,13 раз за год, за счет снижения спроса на продукцию ОАО «КОКС», возможно, это связано с использованием новых видов ресурсов, более полезных им, потребителями. Снижение коэффициента оборачиваемости в динамике свидетельствует о снижении эффективности использования имущества с точки зрения извлечения дохода (прибыли).

Срок оборота готовой продукции определяет время оборота готовой продукции. В 2010 году он составлял 1,5 дня, а в 2011 году происходит снижения данного показателя до 0,62 дня.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает сколько раз за год оборачивается дебиторская задолженность. В 2010 году оборачиваемость на ОАО «КОКС» составила 1,32 оборота в год, а в 2011 году 1,13, как мы видим, произошло не большое снижение данного показателя это может сигнализировать о росте числа неплатежеспособных клиентов и других проблемах сбыта, но может быть связан и с переходом компании к более мягкой политике взаимоотношений с клиентами, направленной на расширение доли рынка.

Срок оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько в среднем дней требуется для оплаты дебиторской задолженности. В 2010 году оборачиваемость дебиторской задолженности происходило за 272,71 дня, в 2011 году срок оборачиваемости увеличился до 317,92 дня. Снижение срока оборота дебиторской задолженности означает снижение срока оплаты задолженности.

Оборачиваемость текущих обязательств показывает скорость оборота текущих обязательств на данном предприятии. В 2010 году скорость оборота текущих обязательств был равен 2,29 оборота в год, далее происходит увеличение этого показателя, то есть скорость увеличивается до 4,18 оборота в 2011 году. Рост показателя свидетельствует об увеличении скорости оплаты задолженности.

Срок оборота текущих обязательств показывает средний срок возврата долгов по текущим обязательствам. В 2010 году оборот текущих обязательств составил 156,96 дня, а в 2011 году он уменьшается до 86,14 дня. Это говорит о том, что у предприятия положительная тенденция это может свидетельствовать об улучшении условий оплаты услуг по договорам, финансовых затруднений у потребителей, увеличения эффективности деятельности самого предприятия.

Для оценки рентабельности предприятия необходимо провести анализ и оценку эффективности использования ресурсов (Таблица 5).

Таблица 5

Анализ эффективного использования ресурсов

Наименование показателя2009 год2010 год2011 годРентабельность активов (в %)5,853,252,63Рентабельность реализации продукции (в %)-9,1518,70Рентабельность основной деятельности (в %)-12,2528,08Рентабельность собственного капитала (в %)14,7212,427,34Среднемесячная выручка на одного работника---Коэффициент инвестиционной активности3,683,233,68

Рентабельность активов показывает эффективность использования инвестированного в имущество фирмы капитала - основного и оборотного.

Данный показатель достаточно низок и составлял в 2009 году 5,58%, затем он уменьшился вдвое и в 2010 году составил 3,25%, к концу 2011 года он снизился до 2,63%. Это можно объяснить привлечением заемных средств на производство.

Рентабельность реализации продукции показывает, сколько прибыли дает каждый рубль стоимости реализованной продукции. В 2010 году этот показатель составил 9,15%, а уже через год увеличился почти вдвое и к концу 2010 года достиг 18,7%. Это произошло за счет увеличения суммы прибыли от реализации продукции и снижение ее себестоимости.

Рентабельность основной деятельности. Показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. В 2010 году на ОАО «КОКС» рентабельность основной деятельности была равна 12,25%, а в 2011 году этот показатель увеличился более чем в 2 раза и составил 28,08%. Рост данного коэффициента отражает увеличение прибыльности основной деятельности и означает улучшение финансового состояния предприятия.

Коэффициент рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования капитала и показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля авансированного в капитал. Данный показатель имел следующую тенденцию изменения: в 2009 году он составлял 14,72%. Затем в 2010 году он сократился до 12,42%, и в 2011 году произошло сокращение его до 7,34%. Рентабельность собственного капитала снизилась, что говорит о сокращении отдачи собственного капитала. Это, скорее всего, вызвано тем, что возросла в составе активов предприятия доля труднореализуемых и медленно реализуемых активов, которые не могут дать быстрой отдачи. Так запасы превратятся в доход только после прохождения стадии производства и обращения (реализации), основные средства создают условия или непосредственно участвуют в производственном процессе и напрямую дохода не дают.

Коэффициент инвестиционной активности показатель характеризует инвестиционную активность и определяет объем средств, направленных организацией на модификацию и усовершенствование собственности и на финансовые вложения в другие организации. Данный коэффициент находится практически на одном уровне в течение 3 анализируемых лет. В 2009 и 2011 годах он составил 3,68%, и только в 2010 году он незначительно снизился до 3,23%., то есть в 2010 году был снижен объем средств направляемых организацией инвестициями в другие организации.

Таким образом, проведя анализ можно сделать следующий выводы:

)Валюта баланса предприятия за анализируемый период увеличилась на 51812 тыс. руб. или на 0,14%, что косвенно может свидетельствовать о небольшом расширении хозяйственного оборота;

2)Наличие в анализируемом периоде у предприятия чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств;

)Рентабельность собственного капитала предприятия находится на низком уровне, что говорит о недостаточной эффективности его деятельности;

)Уровень заемного капитала настолько велик, что предприятие находится в сильной долговой зависимости, а значит, высок риск его неплатежеспособности при возникновении сбоев в поступлении доходов;

)Увеличиваются сроки погашения дебиторской задолженности, что свидетельствует об ухудшении деловой активности предприятия.

3Анализ динамики выручки и организация расчета плановой выручки от реализации продукции на ОАО «КОКС»

В силу сложившихся экономических условий изучение динамики выручки от реализации является в настоящее время основной задачей экономического анализа объемов деятельности любого хозяйствующего субъекта.

Для того чтобы провести анализ динамики выручки, необходимо определить отклонения по реализации каждого вида продукции предприятия (Таблица 6).

Таблица 6

Динамика выручки от реализации различных видов продукции

2010 год тыс. руб.2011 год тыс. руб.Абсолютное отклонение тыс. руб.Относительно отклонение %Реализация кокса и коксовой продукции1206521510523641- 1541574- 12,8Реализация чугуна8542178945218791000910,7Реализация угля и угольного концентрата94587625821873- 3636889- 38,4Реализация чугунных изделий548632496548- 52084- 9,5Реализация изделий порошковой металлургии24176236798712622552,2Реализация дроблённого чугуна134965147482125179,3Прочая реализация8601767533- 18484- 21,5Итого выручка от реализации3107753126877251- 4200280- 13,5

Исходя из таблицы 6, видно, что выручка в целом снизилась на предприятии по сравнению с аналогичным периодом на 4200280 тыс. руб., а относительное отклонение составило 13,5%. В свою очередь, выручка от реализации кокса и коксовой продукции сократилась на 1541574 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом, относительное отклонение составило 12,8%, а выручка от реализации чугуна увеличилась в 2011 году по сравнению с 2010 на 910009 тыс. руб., также увеличение произошло выручки от реализации изделий порошковой металлургии на 126225 тыс. руб. в 2011 году по сравнению с 2010 и дробленного чугуна на 12517 тыс. руб. Что касается изменения выручки от реализации угля и угольного концентрата, то она уменьшилась в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 3636889 тыс. руб., что составило 38,4%. Тенденция снижения выручки наблюдалась и от реализации чугунных изделий с 548632 тыс. руб. в 2010 году до 496548 тыс. руб. в 2011 году, что составило 9,5%, а также от прочей реализации. Она снизилась в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 18484 тыс. руб., что составило 21,5%.

На основании проведенного анализа динамики выручки можно сказать о том, что ОАО «КОКС» имеет как положительные, так и отрицательные статьи динамики выручки от реализации продукции, но в целом итог выручки имеет отрицательную динамику, что говорит о ненормальном развитии экономики организации. Основными причинами падения выручки от реализации продукции могли стать:

а)несвоевременное заключение (продление, пересмотр существующих) договоров с потенциальными покупателями на поставку продукции;

б)нарушение договорных обязательств по объему, ассортименту, качеству поставляемой продукции, срокам отгрузки и другим условиям поставки;

в)отказ покупателя от получения продукции в установленный срок, в том числе и вследствие накопления у него сверхнормативных и излишних товарных запасов;

г)недостаточное (неполное, некомпетентное) изучение покупательского спроса обслуживаемого района;

д)не освоенность потенциального рынка сбыта;

е)необеспеченность запасами готовой продукции в необходимом объеме, ассортименте, качестве для выполнения текущих договорных обязательств и срочных заказов (отсутствие страхового запаса) и др.

В процессе финансово-хозяйственной деятельности финансовые службы предприятия могут осуществлять планирование выручки на предстоящий год, квартал и оперативно.

Годовое планирование выручки эффективно при стабильной экономической ситуации. В условиях нестабильности, когда соотношение спроса и предложения подтверждено трудно прогнозируемым изменениям и законодательно установленные правила поведения юридических лиц постоянно меняются, годовое планирование затруднено и не является объективным ориентиром для предприятия. В такой ситуации более целесообразно поквартальное планирование.

Самым распространённым является метод прямого расчета планируемой выручки от реализации продукции. Так на ОАО «КОКС» используется именно этот метод. Рассмотрим, каким образом данная организация планирует выручку на предстоящие периоды исходя из существующих объемов реализации и цен на продукцию.

Поскольку не вся произведенная в том или ином периоде товарная продукция (ТП) реализуется, при планировании выручки от реализации учитываются также объемы переходящих остатков на начало (О1) и конец (О2) планового периода, в результате чего планируемый объем продаж (Вп) рассчитывается по следующей формуле:

Вп = О1 + ТП - О2. (7)

В таблице 7 мы можем увидеть, как рассчитывается выручка от реализации продукции путем прямого расчета на ОАО «КОКС».

Таблица 7

Расчет выручки от реализации продукции

Наименование продукцииОстатки на начало года, млн. т.План выпуска, млн. т.Остатки на конец года, млн. т.Объем реализации, млн. т.Стоимость в отпускных ценахТонны продукции, млн. руб.Всего объема реализации. млн. руб.Коксующий уголь0,41,20,31,30,01213878Кокс0,22,70,12,80,00195320Чугун0,84,30,64,50,00731500Железорудный концентрат0,62,30,52,40,00122880Уголь0,51,10,31,30,0022600Итого:56178

Таким образом, мы можем подытожить, что выручка от реализации продукции является одним из главных источников возмещения средств на производство и реализацию продукции образование доходов и формирования финансовых ресурсов. При рыночной экономике объемам продажи и выручке отводится особое место. От величины выручки зависит не только внутрипроизводственное возмещение затрат и формирования прибыли, а и своевременность и полнота налоговых платежей, погашение банковских кредитов, что в конечном счете сказывается на финансовом результате деятельности предприятия.

3.ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ВЫРУЧКИ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

На величину выручки от реализации продукции влияют многие факторы, как зависящие, так и не зависящие от деятельности предприятия, не исключением является и ОАО «КОКС». Факторами, непосредственно зависящими от предприятия, являются:

·объем

·ассортимент

·качество и конкурентоспособность производимой продукции

·уровень цен

Выпуск продукции в основном определяет объем реализации продукции: с увеличением ее выпуска растет объем реализации, и наоборот.

Кроме того, сумма выручки зависит от:

·ритмичности работы предприятия

·комплектности продукции

·характера отгрузки

·спроса на данную продукцию

·форм расчета за продукцию

Работа по графику содействует равномерной отгрузке продукции и своевременному поступлению выручки. Выпуск продукции пользующейся спросом, обеспечивает ее полную реализацию. Применение наиболее прогрессивных форм расчетов за продукцию, своевременность выписки платежных документов и передача их в банк - важный фактор в планировании выручки. Ассортимент продукции существенно влияет на размер выручки, поскольку продукция реализуется не по одинаковым ценам. Выполнение планирования по ассортименту - непременное условие выполнения планирования по выручке от реализации продукции. Величина выручки предприятия от реализации продукции зависит также от уровня цен: если оптовые цены на продукцию снижаются, то выручка от ее реализации уменьшается, и наоборот.

К факторам, не зависящим от предприятия, относятся:

·перебои в работе транспорта

·несвоевременная оплата продукции вследствие неплатежеспособности покупателей

·задержки банковских расчетов и т.д.

В условиях рыночной экономики выручка любого коммерческого предприятия, а в частности ОАО «КОКС», во многом зависит от правильного определения цен на реализуемые товары и услуги, что в первую очередь зависит от финансовой службы предприятия. В настоящее время система ценообразования сведена по существу, к применению свободных, т.е. рыночных цен, величина которых определяется спросом и предложением. В цену продукции, как правило, закладывается определенный уровень рентабельности. Но иногда применяются и убыточные цены (так называемые цены проникновения) в целях вытеснения конкурентов, расширения рынков сбыта и в расчете на то, что в последующем потери предприятия будут компенсированы за счет переориентации спроса потребителей на его продукцию. Государственное регулирование цен используется для узкого круга товаров, производимых монопольными предприятиями.

Как свободные, так и регулируемые цены могут быть оптовыми (отпускными) и розничными. Оптовая цена предприятия включает полную себестоимость продукции и прибыль предприятия. По оптовым ценам предприятия продукция реализуется другим предприятиям или торгово-сбытовым организациям. Розничная цена включает в себя оптовую цену и торговую накидку (скидку).

Таким образом, уровень свободных и регулируемых цен является важнейшим фактором, влияющим на выручку от реализации продукции, а следовательно, и величину прибыли.

Все предприятия, кроме тех, которые продают унифицированные изделия на рынках с высоким уровнем конкуренции, располагают определенной степенью свободы в установлении цен на свою продукцию и поэтому самостоятельно выбирают политику ценообразования, за которую отвечает финансовая служба предприятия.

Объем выручки от реализации зависит от выбора стратегии ценообразования на продукцию. Политика ценообразования на предприятии в условиях рынка разрабатывается с учетом издержек производства, спроса и предложения продукции, конкуренции на рынках сбыта, влияния государственного регулирования. Поэтому предприятие сначала устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с учетом действующих внешних факторов рынка.

Цена представляет собой денежное выражение стоимости и потребительской стоимости товара, поэтому она не только отражает внутренние и внешние факторы производства, но влияет на них.

При формировании выручки от реализации продукции цена выполняет несколько функций

·учетную, так как служит средством учета выручки от реализации продукции, затрат на производство и реализацию продукции, эффективности производства;

·стимулирующую, так как высокие цены стимулируют выпуск конкретной продукции;

·распределительную, так как отклонение цены на продукцию данного предприятия от средних сложившихся цен отражает направление распределения прибыли или в пользу производителя, или в пользу потребителя. При помощи цен доходы перераспределяются между предприятиями, отраслями, регионами;

·регулирующую, т.е. учитывается спрос и предложение на конкретную продукцию и закон денежного обращения, конкуренция выравнивает цены и предельные издержки производства, позволяет достичь эффективного использования ресурсов.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что факторов влияющих на выручку от реализации продукции на ОАО «КОКС» очень много и предприятие должно постоянно следить за изменением того или иного фактора. Применять различные подсчеты в настоящее время и на основе полученных результатов делать прогнозы на будущее, чтобы увеличивать свою выручку от реализации продукции, и направлять ее на расширение производства.

3.2Основные методы повышения выручки

В условиях рыночных отношений предприятие должно стремиться если не к получению максимальной прибыли, то, по крайней мере, к тому объему прибыли, который позволял бы ему не только прочно удерживать свои позиции на рынке сбыта своих товаров и оказания услуг, но и обеспечивать динамичное развитие его производства в условиях конкуренции. В конечном итоге это предполагает знание источников формирования прибыли и нахождение методов по лучшему их использованию.

Рассматривая прибыль как экономическую категорию, мы говорим о ней абстрактно. Но при планировании и оценке хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, распределении прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия, используются конкретные показатели. Всем известно, что прибыль - это плюсовая разница между выручкой и затратами.

Рассматривая ситуацию с предприятием ОАО «КОКС» следует сказать, что данному предприятию срочно нужно применять различные методы для увеличения своей выручки от реализации продукции, так как выручка от реализации продукции падает. Следовательно предприятие едва может покрывать свои затраты не говоря уже о расширении своего производства.

Методы увеличения выручки от реализации продукции могут быть различными, в зависимости от деятельности предприятия. Что касается организации ОАО «КОКС», то следует отметить, что она занимается производством и продажей продукции конечному покупателю, поэтому рассмотрим основные методы повышения выручки от реализации продукции характерные для данного предприятия (Рисунок 9).

На рисунке мы можем увидеть, что некоторые методы независимо не от чего могут увеличить прибыль, такие как увеличение объема реализации продукции и снижение себестоимости продукции, а такой метод как повышение цены эффективен будет только в том случае, если будут применены другие методы, а именно чтобы повысить цену нужно повысить качество товарной продукции, так как конкурентный рынок может вытеснить данного агента.

Рисунок 9. Схема методов увеличения выручки от реализации продукции

Также для увеличения цены необходимо проводить поиск более выгодных рынков сбыта, что в условиях рыночной конкуренции очень сложно делать. И последний метод, представленный в таблице, ведущий к повышению цен на продукцию это реализация в более оптимальные сроки. Можно также еще отметить, что наряду с этими методами существует немаловажный метод снижения затрат на производство и реализацию этой продукции, снижение издержек производства.

Рассмотрим, каким образом влияет увеличение объема реализации продукции на увеличение выручки от реализации. Для этого нам необходимо увидеть изменение объемов реализации в 2011 году по сравнению с 2010 годом и затем проследить ситуацию, если на предприятии в дальнейшем объем реализации увеличится, как это скажется на выручке от реализации, несомненно она будет расти, докажем это расчетами.

Для определения влияния объема продаж на прибыль необходимо прибыль предыдущего периода умножить на изменение объема продаж. Выручка от реализации товаров предприятия в 2011 году составила 26877251 тыс. рублей, для начала необходимо определить объем продаж в базисных ценах, для этого выручку разделим на индекс цен, который составил в 2011 году 1,27:

: 1,27 = 21163149,8 тыс. рублей.

С учетом этого изменение объема продаж за анализируемый период составило:

(21163149,8: 31077531)*100% =68,1%

т.е. произошло снижение объема реализованной продукции на 37,9%. За счет снижения объема продажи продукции прибыль от продажи продукции, работ, услуг снизилась:

* (-0,379) = -1905037,06 тыс. рублей.

В случае увеличения объема реализованной продукции в последующий за 2011 год, например на 10 %, выручка от продажи продукции увеличится и составит:

(2844324 * 0,1) + 2844324 = 3128756,4 тыс. рублей

Все представленные методы влияют непосредственно на размер выручки, и какие мероприятия проводить на предприятии решают руководители вместе с главным бухгалтером и экономистом. Необходимо учитывать все нюансы предприятия и иметь актуальную на день обсуждения проблем и принятия решений информацию о состоянии рынка сбыта и потребительского рынка, а также о положении дел и деятельности других предприятий - конкурентов.

3Обоснование эффективности методов повышения выручки

На каждом предприятии есть специально обученные люди, которые занимаются постоянным анализом себестоимости, изыскивают пути ее снижения, чтобы получить прирост прибыли. Но в значительной мере эта работа обеспечивается инфляцией и ростом цен на исходное сырье и топливно-энергетические ресурсы. В условиях резкого роста цен и недостатка собственных оборотных средств у предприятий возможность прироста прибыли в результате снижения себестоимости исключена.

Рассмотрим эффективность приведенных методов повышения выручки от реализации продукции на ОАО «КОКС».

Увеличение объема реализации продукции в натуральном выражении при прочих равных условиях ведет к росту прибыли. Возрастающие объемы производства, пользующейся спросом, могут достигаться с помощью капитальных вложений, что требует направления прибыли на покупку более производительного оборудования, освоение новых технологий, расширение производства. Этот путь сейчас для ОАО «КОКС» затруднен или почти невозможен по причине инфляции, роста цен и недоступности долгосрочного кредита.

Поскольку прибыль от реализации продукции занимает наибольший удельный вес в структуре балансовой прибыли, то анализ факторов, ее определяющих, имеет значение для выявления резервов роста всей балансовой прибыли. При стабильных экономических условиях хозяйствования основной путь увеличения прибыли от реализации продукции состоит в снижении себестоимости затрат. Особенно важно это для предприятий обрабатывающих отраслей, к которой частично относится и завод ОАО «КОКС», на которых удельный вес стоимости сырья в себестоимости существенно выше, чем на аналогичных предприятиях развитых стран, значителен вес отходов. Но следует отметить, что ОАО «КОКС» является не только обрабатывающим, но и добывающим предприятием, а в добывающих отраслях прирост прибыли достаточно сложно обеспечить в результате снижения себестоимости добычи полезных ископаемых из-за естественно-природных причин. В основном это может достигаться вследствие увеличения объемов добычи.

Ситуация с объемами производства последнее время критическая на предприятиях России, что, как мы знаем, негативно сказывается на прибыли от реализации продукции, но не смотря на это предприятия получают достаточно высокую прибыль не только на том же уровне с предыдущими годами, но и увеличивая ее. При росте затрат на производство продукции и снижения объемов ее выпуска прибыль растет вследствие постоянно повышающихся цен. Увеличение цены само по себе не является негативным фактором. Оно вполне обосновано, если связано с повышением спроса на продукцию, улучшением технико-экономических параметров и потребительских свойств выпускаемой продукции. Из этого следует, что ОАО «КОКС» должно строить свою политику на улучшение качества выпускаемой продукции, чтобы ей не было равных на конкурентном рынке и тогда это приведет к значительному увеличению показателей выручки. Наряду с улучшением качества. Необходимо исследовать рынки сбыта и находить лучший по условиям для себя, именно в том плане, чтобы получить желаемую выручку, а не хоть что-то на покрытие убытков. И конечно же одном из методов является реализация своей продукции в оптимальные сроки. Этот метод не маловажен для предприятия, так как чем быстрее свою продукцию предприятие реализует быстрее получит деньги, запустит в производство и тем самым получит несколько раз выручку, которую будет использовать по своему усмотрению, это с одной стороны. С другой стороны быстрая реализация продукции привлечет покупателей, они будут видеть, что продукция не залеживается, значит, имеет хорошие качества, поэтому его стоит брать, что также приведет к увеличению выручки и в дальнейшем к расширению производства.

Помимо методов увеличения объема производства продукции, повышения цен продвижения продукции на незаполненные рынки, руководителям ОАО «КОКС» необходимо обратить внимание не проблему снижения затрат на производство и реализацию этой продукции, снижения издержек производства.

Так значительную роль в структуре издержек производства ОАО «КОКС» занимает оплата труда. Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала.

Снижения трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достичь различными способами. Для рассматриваемого предприятия наиболее результативным будет разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда.

В традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве: трудовых и материальных.

Материальные ресурсы занимают до 3/5 в структуре затрат на производство продукции ОАО «КОКС». Отсюда понятно значение экономии этих ресурсов, рационального их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажно и повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков различных материалов и оборудования.

Прибыль на ОАО «КОКС» возрастет в результате увеличения производства продукции, повышения удельного веса изделий с более высокой рентабельностью, снижения себестоимости продукции, роста оптовых цен, при повышении качества выпускаемой продукции.

Ассортимент выпускаемой продукции оказывает непосредственное влияние на прибыль. При изменении структуры ассортимента в направлении повышения удельного веса изделий с более высокой рентабельностью обеспечивается дополнительный прирост прибыли.

Среди факторов, влияющих на прирост прибыли, ведущая роль принадлежит снижению стоимости продукции. Выбор путей сокращения текущих издержек производства основывается на анализе структуры себестоимости. Для материальных отраслей промышленности наиболее характерным путем является экономия материальных ресурсов, для трудоемких - улучшение использования основного капитала, для энергоемких - экономия топлива и электроэнергии.

При производстве продукции повышенного качества текущие издержки чаще всего возрастают. Однако в результате реализации этой продукции по повышенным ценам прибыль также возрастает.

Делая вывод, следует сказать, что все приведенные методы можно применить на ОАО «КОКС» и они дадут свои плоды. Предприятия пойдя по одному из вышеперечисленных путей или сразу по нескольким обеспечит себе прирост выручки, а следовательно выход из того кризиса, в котором оно оказалось. Дальнейшее развитие и функционирование предприятия зависит от разумных действий руководства данной организации и их желания вывести предприятие на должный уровень с хорошими показателями рентабельности и ежегодной выручки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выручка от продажи представляет собой интересный объект для исследований. В данной работе была произведена попытка раскрыть экономическое содержание, некоторые аспекты практического применения, расчетов, связанных с исследуемым объектом. Выручка от продажи исследовалась и как конечный результат деятельности предприятия, то есть исследовались этапы кругооборота средств предприятия.

Как видно, выручка зависит от очень многих факторов, как зависящих от предприятия (степень возможности влияния тоже в свою очередь зависит от многих факторов), так и независящих.

Подчеркнутая важность выручки говорит о том, что ее несвоевременное формирование и поступление может привести к неблагоприятным последствиям для предприятия, вплоть до финансового кризиса локального уровня.

Выручка от продажи продукции - это показатель финансового состояния, характеризующая экономическую деятельность предприятия. От того, насколько достоверно будет спланирована выручка будет зависеть успешная финансово-хозяйственная деятельность предприятия. Расчет плановой выручки должен быть экономически обоснованным, что позволит осуществлять своевременное и полное, прироста собственных оборотных средств, соответствующих выплат рабочим и служащим, а также своевременные расчеты с бюджетом, банками и поставщиками.

Изменения в объеме выручки от продажи оказывают большое влияние на финансовые результаты деятельности и на финансовую устойчивость предприятия.

Исходя из проведенного анализа ОАО «КОКС» можно сделать вывод о том, что на данном предприятии необходимо проводить модернизации и использовать различные методы увеличения выручки. Так как этот показатель достаточно низок для данной организации и более того, он падает на протяжении нескольких лет. Это необходимо, потому что выручка от реализации является для ОАО «КОКС» основным составляющим, который формирует прибыль организации.

Выручка - это еще не доход, но источник возмещения затраченных на производство продукции средств и формирования денежных фондов и финансовых резервов предприятия.

Рост выручки при соответствующем уровне затрат приводит к увеличению прибыли, что в дальнейшем создает финансовую базу для самофинансирования расширенного воспроизводства, решения проблем социального и материального поощрения работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Гражданский Кодекс РФ (части первая и вторая) : офиц. текст // Собр. законодательства РФ. - 2011. - №32. - Ст. 410.

.Архипов А. И. Экономический словарь: Словарь- M.: Проспект, 2010.- 624с.

3.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник.-М.: Финансы и статистика, 2011 г. -228с.

.Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. - К.: Ника-Центр, 2011. - 154с.

5.Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. Практическое пособие. - М.: Издательство "ПРИОР", 2010. -256с.

.Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы организаций (предприятий): Электронный учебник: Учебник - M.: КНОРУС, 2009.

7.Долбина, А.С. Издержки обращения торгового предприятия в рыночной экономике: Учебник - М.: Проспект: 2010.-247с.

8.Збинякова Е.А., Ивлева Н.В. Финансовый менеджмент: Практикум - Орел: Изд-во ОРАГС, 2011.- 172с.

.Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник - М.: Проспект, 2011г.

10.Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. Учебник - М.: ЮРАЙТ, 2011. - 548с.

11.Луговой А.К. Учет затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг). Учебно-методическое пособие - М.: КНОРУС. 2011. - 211с.

.Макарьева И.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации для бухгалтера и руководителя. - М.: Налоги, 2010г.

13.Маркарьян Э.А. Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Электронный учебник: Учебник - M.: КНОРУС, 2009.

14.Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб.для вузов. - М.: Экономист, 2011. - 618 с.

15.Семенов В.М. Экономика предприятия: [Текст]: Учебник для вузов/ под ред. акад. В.М. Семенова/ - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.

16.Фридман П.И. Контроль затрат и финансовых результатов анализа качества продукции. Учебно-методическое пособие - М.: Экономика, 2011. - 157с.

.Энтони Р.Д. Учет: ситуации и примеры. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2010. - 541с.

.Липатов И.В. Прогнозирование прибыли // Финансы. - 2012 - №2 - С. 12-14.

.Шеремет А.Д. Финансовые результаты хозяйственной деятельности экономического субъекта // Аудит и финансовый анализ. - 2011 - №4 - С. 45-69.

20.Официальный сайт предприятия ОАО «КОКС» [Электронный ресурс]

.Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]

22.Журнал «Экономический анализ: теория и практика» [Электронный ресурс]

.Журнал «Экономика и предпринимательство» [Электронный ресурс]

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бухгалтерский баланс предприятия ОАО «КОКС» за 2009-2011 года

АКТИВ200920102011I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫтыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%Нематериальные активы760,001200,001230,00в том числе:патенты760,001200,001110,00прочие00,0000,00120,00Результаты исследований и разработок210,003880,0000,00Основные средства457593412,39424099413,30420025611,36в том числе:земельные участки101380,0380850,0380850,02здания, машины и оборудование34104789,24339253210,6432860128,89незавершенное строительство10991152,988239512,589000902,43авансы выданные (строительство объектов)562030,15164260,0560690,02Доходы вложений в нематериальные ценности00,0000,0000,00Финансовые вложения2360518863,931966901561,672003303354,18в том числе:инвестиции в дочерние общества2089287756,591681036752,711566323642,36инвестиции в другие организации11417313,0911417313,5811482023,11займы предоставленные организациям на срок более 12 месяцев15185904,1117164275,3832211058,71прочие финансовые вложения00,0000,0000,00Отложенные налоговые активы11180,009890,00777480,21Прочие необоротные активы16660884,5115738884,941612550,44ИТОГО по разделу I:2984834580,842548539479,912447241566,19II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы7249331,969349132,938883602,40в том числе:сырье, материалы и другие аналогичные ценности6807721,847558212,377930412,14затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)00,0000,0000,00готовая продукция и товары для перепродажи396140,111297190,41460910,12товары отгруженные00,0000,00417750,11расходы будущих периодов45470,01493730,1574530,02Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям2840970,772226560,702030330,55Дебиторская задолженность35892709,72418080513,111090149129,48в том числе:покупатели и заказчики21478045,8221461026,7330003258,11авансы выданные (строительство объектов)2148010,583759261,181882640,51прочие дебиторы12267813,3216587775,20771290220,86Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)24427816,628441272,654915071,33в том числе:займы, предоставленные организациям на срок меньше 12 месяцев23790096,448441272,654915071,33депозиты637720,1700,0000,00прочие финансовые вложения00,0000,0000,00Денежные средства (и денежные эквиваленты)137490,041078810,3451070,01в том числе:касса1410,001080,001170,00расчетные счета108400,03986520,3122200,01валютные счета14030,0081690,0315420,00прочие денежные счета13650,009520,0012280,00Прочие оборотные активы196660,051164950,37127400,03ИТОГО по разделу II707449619,16640687720,091250223833,81ПАССИВIII КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал330050,09330050,10330050,09Собственные акции, выкупленные у акционеров00,00(-5928063)0,0000,00Переоценка внеоборотных активов1411640,381406360,441393860,38Добавочный капитал (без переоценки)13604283,6813604284,2713604283,68Резервный капитал50020,0150020,0250020,01в том числе:резервы, образованные в соответствии с законодательством50020,0150020,0250020,01Нераспределенная прибыль (непокрытая прибыль)1314834135,611273878639,941171156031,67ИТОГО по разделу III1468794039,78834979426,181324938135,83IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства1063931228,81952384529,861723451846,61в том числе:кредиты, подлежащие погашению в течении 12 месяцев551296214,93452384514,189658832,61займы, подлежащие погашению в течении 12 месяцев512635013,88500000015,681626863544,00Отложенные налоговые обязательства2873350,784689111,47694480,19Оценочные обязательства00,0000,0000,00Прочие обязательства00,0000,0000,00ИТОГО по разделу IV1092664729,59999275631,331730396646,80V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства837581522,681043032532,70410900111,11в том числе:кредиты, подлежащие погашению в течении 12 месяцев664838018,01942868629,5611335823,07займы, подлежащие погашению в течении 12 месяцев664868018,01942868629,5629754198,05Кредиторская задолженность28839537,8130270199,4922576066,11в том числе:поставщики и подрядчики8848542,406932132,1713490063,65задолженность перед персоналом организации365020,10732270,23436830,12задолженность перед внебюджетными фондами100670,03185680,06202950,05задолженность по налогам и сборам1034120,282554580,80685500,19задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов16162014,3818778045,896592281,78авансы полученные1623470,44712350,22963500,26прочие кредиторы705700,19375140,12204910,06Доходы будущих периодов770,005050,004820,00Оценочные обязательства441640,12478270,15541250,15Прочие обязательства42750,01440450,14920,00ИТОГО по разделу V1130825430,631354972142,49643130617,39БАЛАНС36922841100,0031892271100,0036974653100,00

Приложение Б

Отчет о прибылях и убытках ОАО «КОКС» за 2009-2011 года

Наименование2009 год2010 год2011 годВыручка-31 077 53126 877 251Себестоимость продаж-23 213 77417 898 105Валовая прибыль (убыток)-7 863 7578 979 146Коммерческие расходы-4 250 4533 184 538Управленческие расходы-768 980768 125Прибыль (убыток) от продаж3 252 4362 844 3245 026 483Доходы от участия в других организациях546 2511 681 87642 797Проценты к получению-191 664267 515Проценты к уплате-1 607 8681 971 366Прочие доходы-21 918 44813 214 441Прочие расходы785 65526 538 25615 017 414Прибыль (убыток) до налогообложения2 466 8521 509 8121 562 456Текущий налог на прибыль91 752-401 479в т. ч. постоянные налоговые обязательства-235 667270 079Изменение отложенных налоговых обязательств-10 514181 702Изменение отложенных налоговых активов-76 809128Прочее-406 7207 217Чистая прибыль (убыток)2 161 6811 036 797971 930

Вопросы, рассмотренные в материале:

1. Каковы основные причины падения продаж
2. Как удержаться на плаву в период падения продаж
3. Почему падают продажи в рознице и как с этим бороться
4. Как найти причины падения продаж в интернет-магазине
5. Как лично руководитель компании может остановить падение продаж

Когда в компании снижается объем продаж, это негативно влияет на все рабочие процессы. Но отрицательная динамика говорит лишь о том, что необходимо серьезно взяться за развитие бизнеса. Только от руководителя зависит, разорится ли его компания окончательно или найдет пути решения существующих проблем, чтобы в дальнейшем обеспечить рост прибыли. О том, почему происходит падение продаж и как вести себя в этой сложной ситуации, читайте далее.

Самые распространенные причины падения продаж

1. Сезонное падение продаж

Для некоторых сфер бизнеса совершенно нормально, когда в определенный период спрос на предлагаемые товары снижается, а вместе с ним уменьшается и доход. Сезонное снижение продаж - явление стабильное: из года в год наименее прибыльным является один и тот же месяц, при этом общегодовой результат работы компании остается положительным. Такие особенности необходимо учесть еще в момент составления бизнес-плана будущего предприятия. Например, в странах СНГ большинство фирм фиксируют падение продаж в первый месяц года. В Европе снижение спроса на многие товары наблюдается в летние месяцы (во многих регионах это объясняется сильной жарой).

2. Высокая активность конкурентов

Среди основных причин падения продаж предприятий нельзя не отметить активность других аналогичных компаний. Сейчас практически в любой сфере бизнеса существует конкуренция и возникают все новые и новые методы, позволяющие переманить чужих клиентов. К тому же на рынке внезапно может появиться новый игрок, который предложит аудитории более качественный товар или привлекательную цену. При этом совершенно бессмысленно вступать в борьбу с более крупной организацией или вслед за конкурентом понижать цены на свою продукцию: продажи вы не восстановите, а вот в деньгах потеряете.

Для поддержания оптимального уровня продаж фирма должна предлагать два вида продукции: первая группа товаров обеспечивает оборот, а вторая - прибыль. Как правило, продукция первого типа является высококонкурентной, но и спрос на нее стабильно высокий.

Соотношение этих двух категорий товаров может меняться в зависимости от специфики предприятия. Зачастую до 50 % своей выручки фирма получает от продукции, предназначенной для оборота. Если не уделять ей должного внимания, результатом станет падение спроса на ассортимент «для заработка» и недостаток оборотных средств.

Падение продаж может быть вызвано еще и тем, что компания не обновляет свою линейку товаров. Владельцы бизнеса должны следить за тем, чтобы предлагаемая продукция всегда была актуальна. Очевидно, что летом стоит делать упор на одни товары, зимой - на другие. Также необходимо заменять устаревшие товары на более модные и регулярно выводить на рынок новинки.

4. Непопулярность продукта, предлагаемого компанией

В некоторых случаях продажи падают из-за того, что потребители теряют интерес к товарам и услугам конкретной организации. Чтобы справиться с этой проблемой, нужно понять, что именно вызвало снижение спроса. Возможно, другие фирмы начали предлагать что-то более современное или кто-то научился производить аналогичные товары с меньшей себестоимостью и продает их существенно дешевле.

5. Кризисное падение продаж

В условиях экономического кризиса падение продаж происходит практически повсеместно. Это объясняется двумя факторами: один из них - снижение доходов населения, а другой - нежелание осуществлять серьезные покупки в нестабильный период. Потенциальные покупатели ждут, пока ситуация придет в норму, а компании, продающие недвижимость, автомобили и крупную технику, фиксируют снижение спроса на свои товары. В России падение продаж по причине кризиса можно было наблюдать в 2008, 2014 и 2015 годах.

6. Переизбыток выданных населению кредитов

Зачастую люди берут кредиты для приобретения дорогостоящих товаров. И можно было бы предположить, что распространение кредитования положительно скажется на прибыли организаций. Однако нельзя забывать, что любой заем необходимо вернуть, да еще и с процентами. Соответственно, когда у человека много кредитов, то и большая часть заработка уходит на их погашение. В самых тяжелых ситуациях выплаты составляют более половины совокупного дохода семьи. Остальное тратится на коммунальные платежи, а также покупку продуктов и других товаров первой необходимости. Естественно, что до полного возврата займов люди не могут позволить себе дополнительные траты. Именно поэтому в 2015 году, когда произошел настоящий бум в сфере кредитования, многие предприятия ощутили существенное падение продаж. Ситуация осложняется еще и тем, что многие кредитные программы являются долгосрочными и заемщикам приходится возвращать их в течение многих лет. И пока никто не смог предложить оптимального способа, как бизнесу бороться со снижением спроса, которое вызвано переизбытком кредитов.

6 ошибок менеджера, которые приводят к падению продаж

Ошибка 1. «Чем дешевле, тем лучше». Порой менеджеры склонны предлагать самые бюджетные варианты товара или услуги, рассчитывая подкупить клиента низкой ценой. Но это может привести к тому, что покупатель получит совсем не то, что ожидал. Так специалист потеряет не только один конкретный заказ, но и возможного постоянного клиента. К тому же подобные сделки плохо сказываются на имидже компании, восстановить который не так-то просто.

Чтобы такого не случалось, каждый менеджер должен знать предлагаемый ассортимент и понимать, из чего складывается цена каждой позиции. Для этого еще на этапе обучения необходимо вместе с новичками детализировать цену каждого товара и анализировать ценовую политику конкурентов. Если специалист может обосновать стоимость каждого продукта, он более эффективно работает с возражениями и большее количество сделок закрывает успешно.

Ошибка 2. «Затянутая презентация». К падению продаж может привести привычка менеджеров очень долго рассказывать о каждом продукте. Это делается из соображений, что чем больше достоинств товара специалист перечислит, тем выше вероятность покупки. Но не стоит забывать, что человек способен активно воспринимать информацию лишь около 20 минут. Именно за это время сотрудник должен создать правильное впечатление о продукте и обеспечить лояльность клиента. Когда продавец бесконечно рассказывает одно и то же, покупатель чувствует себя неуютно и хочет поскорее уйти. На что стоит потратить больше времени, так это на качественную подготовку к презентации, то есть на выявление потребностей клиента. Тогда менеджер сможет быстро и конкретно объяснить, почему стоит выбрать тот или иной пакет услуг.

Обеспечить оптимальную продолжительность встречи поможет утверждение регламента и составление плана презентации, которому должен следовать сотрудник. При этом руководителю необходимо лично контролировать соблюдение временных рамок.

Ошибка 3. «Вода камень точит». В последнее время все чаще менеджеры делают ставку на свою настойчивость. Если человек заинтересовался каким-либо предложением, специалист будет каждый день звонить ему и напоминать о планируемой покупке. И нередко случается так, что клиент действительно не выдерживает напора и соглашается на сделку. Только вот в дальнейшем он вряд ли даже задумается о сотрудничестве с данной организацией.

Важно понимать: если приходится обращаться к покупателю с одним и тем же предложением несколько раз, значит, имело место неверное определение потребностей. Каждый отказ необходимо анализировать, чтобы выяснить, почему же клиент не приобрел продукт, и в дальнейшем не допускать аналогичных ошибок.

Как испортить продажу? 5 ошибок

«1. Не установить контакт

Это значит — не вызвать состояние доверия и дружелюбия. Нужно расположить к себе человека, чтобы ему было комфортно отвечать на уточняющие вопросы. Если этого не сделать, то клиент уже на первом этапе будет избегать разговора.

2. Не выявить потребности

Потребность — это проблема, с которой пришел к тебе человек. Например, клиенту нужно быстро заменить окно. На улице январь, окно разбилось, а дома холодно. Ему без разницы, сколько лет ваша компания на рынке. Не важна даже цена. Клиенту важна скорость установки нового окна. Чтобы сделали сегодня. Сейчас. Быстрее! Дома мороз!

Потребность — это конкретная проблема человека

Выясни, в чём потребность клиента. Какая у него проблема. Без этого ты не поймешь, какая конкретная информация ему нужна. Не расскажешь ее. Останутся вопросы. Появится возражение. Ты не отработаешь возражение и продажа не состоится. Это фиаско, друг.

3. Создать вакуум в голове клиента

Вакуум — это неотвеченный вопрос. Вопрос возник, если ты не дал достаточно информации, чтобы клиент сказал «да». У человека в голове появился вопрос. Ты не ответил на него. Возник вакуум. Вопрос распаковался и превратился в возражение.

Дай всю необходимую информацию, чтобы человек сказал: «да, я покупаю»

4. Не отработать возражения

Возражения — это когда у клиента появляется объективная причина не покупать. Причины бывают разные: дорого, у конкурентов дешевле, я не смогу, я вам не доверяю, жена не разрешает, нет времени, я вообще-то замужем и другие. Большинство продавцов просто не обрабатывают их и теряют клиента. Не надо так.

Почему появляются возражения? Если человек оставил заявку на сайте или написал лично — значит на этапе маркетинга возражений не было. Они появились во время продажи. Человек вошел в «состояние возражения». Это произошло, потому что на предыдущем этапе ты создал вакуум.

Отказ в 90% случаев — просто возражение

Если для клиента «дорого» — объясни, почему такая цена. Из чего она складывается. Дай скидку, рассрочку или возможность купить в кредит. Если клиент «не доверяет», то покажи ему лучшие кейсы. Посмотри видео о том, как обработать возражение «у других дешевле»:

5. Не назначить следующий шаг

Не назначать следующий шаг — это потерять клиента навсегда. Если на предыдущем этапе ты не отработал возражение, просто удержи клиента. Когда он «сливается», нужно назначить следующий шаг.

Не купил сейчас — купит потом

Следующим шагом может быть звонок, письмо или встреча. Не получилось продать сейчас — назначай следующий шаг. Она сказала «я подумаю» — назначай следующий шаг. Она пошла с тобой в ресторан — назначай следующий шаг. Она не берет трубку и заблокировала тебя в соц. сетях — это уже «отказ.»

Ошибка 4. «Обманутые ожидания». При общении клиента с менеджером может возникнуть конфликт интересов, связанный с тем, что специалист назначил встречу под надуманным предлогом. Например, он предложил провести бесплатную презентацию новинок, но вместо этого сразу же перешел к процессу продажи. Клиент, которого пригласили совсем с другой целью, оказывается в замешательстве. В следующий раз он вряд ли охотно согласится на подобное предложение, зная, что от него тут же потребуют заключения сделки.

Решение этой проблемы - разработка стандартов подготовки к звонкам и встречам. Руководитель должен следить за тем, чтобы каждый раз менеджер проводил переговоры в соответствии с обозначенными целями.

Ошибка 5. «Я лучше знаю, что вам нужно». Именно так думают многие опытные сотрудники, которые уже «собаку съели» на продаже определенных товаров. Уверенность в собственных знаниях приводит к тому, что менеджер постоянно использует одни и те же схемы, которые по его опыту являются наиболее эффективными. Возникает навязчивая манера поведения, при которой игнорируются потребности клиента, что и приводит к падению продаж.

Подобное поведение сейлз-менеджеров непременно нужно корректировать. Для этого стоит организовать ежемесячную аттестацию, по результатам которой будет рассчитываться премия каждого специалиста. При этом необходимо оценивать не только общий объем продаж, но и работу по отдельным типам товаров и конкретным позициям, а также результативность взаимодействия с разными группами клиентов. Если в определенном сегменте выявляются серьезные проблемы, заработок менеджера снизится. Подобное тестирование будет эффективным, если проводить оценку на основе комплекса критериев, вплоть до увеличения суммы заказа каждого клиента.

Ошибка 6. «Фаворит». У каждого продавца есть любимые позиции - товары, которые продаются легче других. Для них он создает определенную технику презентации, которую оттачивает до совершенства. И вновь отходят на второй план принципы индивидуального подхода: менеджер знает, что некоторые позиции являются наиболее успешными, и каждый раз предлагает именно их.

Что ограничивает рост менеджера по продажам?

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

«Убеждение первое: «Не хочу навязываться». Звоню — навязываюсь, предложение делать — навязываться, о бюджете узнавать — навязываться. Если для вас актуальна эта несостыковка, значит внутри вас психологический барьер, мешающий прогрессу в продажах. Отчего возникает эта проблема? Ответ прост: вы полагаете, что время, потраченное на общение с вами — пустое. Вам кажется, что вы крадете считанные секунды клиента в буквальном смысле, что общение с вами не несёт пользы. Есть и обратный подход: вы настолько уверены в том, что товар или услуги вашей компании принесут исключительно благо клиентам, что готовы продавливать и навязываться сами.

Убеждение второе: «Боюсь назвать цену». Доходит дело до цены — не можете произнести по телефону, высылаете коммерческое предложение. Грубейшая ошибка. Возьмите за правило: встреча лучше, чем звонок — звонок лучше, чем письмо. В чём глубина убеждения? Вы боитесь, что клиент станет беднее на 500 000 рублей, и поэтому вы будто извиняетесь за эту цену. Избавьтесь от этого «таракана» в вашей голове: вы берёте деньги не из чужого кармана, вы берёте деньги из мира за своё мастерство.

Если в вас будет убеждение, что даете вы в несколько раз больше, чем получаете, то тогда проблемы с навязыванием и ценой рушатся моментально. Продайте свой товар, свою фирму самому себе. Поймите ценность вашей деятельности. Не удаётся? Тогда никакие речевые формулировки, скрипты и прочее не спасут в реальных продажах. Возвращайтесь к этому пункту снова и снова до тех пор, пока не получится.»

Выйти на новый уровень проще, чем кажется. Убедись в этом сейчас -

В таком случае необходимо подтолкнуть сотрудника к изменению стиля работы. Чтобы он стал более гибким и научился подбирать нестандартные решения, необходимо повысить план продаж по тем категориям, которым он уделяет мало внимания.

Секрет успешных переговорщиков. 8 вопросов для увеличения продаж:

8 способов удержаться на плаву в период падения продаж

1. Разработать стратегию продаж с учетом интересов каждого клиента

Практически у каждой фирмы есть несколько наиболее ценных клиентов, с каждым из которых необходимо работать индивидуально. Чтобы избежать падения розничных продаж, важно рассчитывать предполагаемые объемы реализации по каждой торговой марке, не забывая об их потенциале роста и о том, какие ресурсы необходимы для развития тех или иных позиций. Что касается оптовых продаж, здесь нужно контролировать количество точек реализации, отслеживать объемы продаж в каждой из них и искать методы поддержки оптовых покупателей.

Специалисты из Boston Consulting Group выдвинули теорию, по которой жизненный цикл каждого продукта состоит из четырех стадий:

• выход на рынок (этап «трудные дети»);
• рост (этап «звезды»);
• зрелость (этап «дойные коровы»);
• спад (этап «собаки»).

На растущем рынке предприниматели стараются открыть бизнес, связанный с продукцией, находящейся на первом этапе цикла. При должных инвестициях такое предприятие быстро выходит на большую прибыль. В ситуации падения продаж выгоднее работать со «звездами» или «дойными коровами». Эти товары характеризуются более широким рынком и стабильным объемом реализации.

Продукцию, которая находится на стадии выхода на рынок, стоит выбирать только в том случае, когда у предпринимателя есть достаточно ресурсов для ее дальнейшего продвижения. Товары последней категории, находящиеся на стадии спада, являются неким балластом для компании. В кризисные времена работа с такой продукцией приводит к убыточности бизнеса.

3. Не принимайте предложения, противоречащие вашей бизнес-концепции

В 2018 падение продаж также заметили многие компании, связанные с самыми разными группами товаров. Желая сохранить высокий уровень заработка, некоторые руководители соглашаются на сотрудничество с поставщиками совершенно нетипичной для бренда продукции. Однако данная стратегия приводит к противоположному результату: позиционирование предприятия на рынке размывается, а объемы реализации продолжают падать.

4. Даже очень выгодным клиентам не предлагайте специальных цен

Одним из приемов, позволяющим на короткий период увеличить прибыль, является снижение отпускных цен для некоторых наиболее ценных клиентов. Но что будет, если однажды реализуемая компанией продукция появится в розничном магазине одного из партнеров по цене, которая для другого партнера является закупочной? Естественно, это будет серьезным ударом по репутации и может стать причиной потери доверия ЦА. Чтобы такого не случилось, необходимо поддерживать стабильную и насколько возможно узкую вилку цен.

5. Поручайте сотрудникам только то, что приоритетно для компании

В небольших компаниях часто бывает так, что менеджер или продавец время от времени выполняет функции других сотрудников: например, помогает главному бухгалтеру, занимаясь счетами и накладными. При этом неизбежно страдает качество выполнения ключевых обязанностей данного специалиста, что в условиях падения продаж категорически неприемлемо.

В каждой конкретной ситуации необходимо сосредоточиться на задачах, являющихся для компании приоритетными. Если бренд еще находится на стадии становления, необходимо найти менеджера, который смог бы рассмотреть потенциал продукта и найти его целевую аудиторию. Когда база клиентов уже сформирована, будет особенно ценен специалист со знаниями и опытом в области развития коммерческих взаимоотношений. Для реализации товаров повседневного спроса понадобится такой сотрудник, который разбирается в технологии их продвижения и сможет оптимизировать процесс настолько, чтобы при среднем уровне затрат продавать максимальный объем продукции.

6. Наладьте работу только с лучшими партнерами

Чтобы удержаться на плаву в период падения продаж, нужно четко понимать, какую выгоду несет сотрудничество с тем или иным партнером. Для этого руководитель должен составить список всех клиентов и определить плюсы и минусы взаимоотношений с каждым из них. При этом нельзя забывать о специфике деятельности предприятия. Так, если вы занимаетесь оптовыми продажами, стоит задуматься, какое из предприятий сможет наиболее эффективно продвигать ваш товар в своем регионе. В сфере розничной торговли очень важно правильно оценить надежность поставщика. Необходимо быть уверенным, что в кризисной ситуации он поддержит вас поставками высокомаржинальной продукции. Тщательный анализ ценности клиентов позволит вам понять, с кем из них стоит поддерживать отношения, чтобы в дальнейшем не потерять свою позицию на рынке. Если при детальном рассмотрении вы не находите в сотрудничестве весомых выгод, то его лучше прекратить.

7. Соблюдайте баланс в портфеле партнеров

Ни одной компании не стоит в течение долгого времени сотрудничать лишь с одним контрагентом. Если в экономике назревает кризис, а вы в данный момент закупаете товар только у одного оптовика или поставляете продукцию только в один магазин - вы серьезно рискуете.

8. Сейлз-менеджеры должны четко понимать конкурентные преимущества вашего товара

Продавцы, которые работают непосредственно на торговых точках, не всегда могут внятно рассказать о преимуществах того или иного товара. Когда новые продукты, обладающие целым рядом достоинств, демонстрируются топ-менеджерам, презентации бывают предельно качественными. При этом конкретный консультант в своей работе использует лишь малую часть имеющейся информации о товаре. Когда на полке магазина появляется новая позиция, максимум, что о ней может рассказать менеджер - это цену и основные эксплуатационные характеристики. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудники розничных магазинов хорошо понимали конкурентные преимущества всех реализуемых товаров. Тогда они смогут в полной мере отвечать на все вопросы покупателей и для каждого подбирать действительно подходящий вариант.

Пример того, как НЕЛЬЗЯ вести себя с клиентами

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

В Бизнес Молодости, например, есть отдел качества, который прослушивает 1000 звонков и выявляет нарушения корпоративного стандарта, применяя штрафы и санкции к сотрудникам.

Вот пример того, как НЕЛЬЗЯ вести себя с клиентами:

А ещё я слышала про «Миллион за сто». Немного прочитала, но, наверное, это не для нас совсем?

Ну, конечно, вы же с этой ценой не можете определиться с коучингом. Какой вам «Миллион за сто»? Сами понимаете, суммы большие. Да и вообще нет компетенции и резона объяснять вам эту программу, потому что этим занимаются другие менеджеры. Я за неё вообще не отвечаю.

Понятно...То есть, не резон объяснять, да?

Ну, сами понимаете, мы сейчас на другой стадии находимся. У вас бизнес на уровне коучинга и интенсива, тем более вы ещё с нишей не определились.

Да у меня вообще её нет. Какой там бизнес…

Ну, о чём тут можно говорить? У меня тоже нет резона абсолютно объяснять, мне ничего за него не идёт...Вот…(зевок). Так что, вот такие дела.

Что ж, ладно. Большое спасибо… Я подумаю.

Главный тезис заключается в том, что, если вы не слышите подобное у себя и в компании, то, скорее всего, вы не проверяли, не вскрывали это.»

Выйти на новый уровень проще, чем кажется. Убедись в этом сейчас -

Причины падения продаж в розничной торговле и пути решения проблем

Причина №1: магазин расположен неудачно

Рейтинг причин падения продаж в магазинах розничной торговли возглавляет неправильное расположение торговой точки. Специалисты подтверждают: от того, какую площадку руководители подберут для будущего магазина, напрямую зависит прибыль. Торговля в местах с низкой проходимостью сокращает количество клиентов и максимальный объем реализуемой продукции в несколько раз.

Как вы теряете 80% клиентов или зачем нужна система следующих шагов?

Причина №2: витрина и торговый зал оформлены неправильно

Непривлекательные витрины - один из тех факторов, которые часто вызывают падение продаж. Не менее важно и оформление торгового зала: чистые полки, красиво разложенные товары, читабельные ценники. Помните: люди планируют заранее лишь около 30 % своих покупок, в остальных случаях вещи приобретаются спонтанно. А грамотное расположение продукции - один из тех инструментов, с помощью которых можно влиять на решение ваших гостей.

Решение проблемы. Оформляя витрины и торговый зал своего магазина, не забывайте учитывать следующие нюансы:

1. Чтобы какие-то позиции продавались более активно, товары необходимо располагать на полках на уровне глаз покупателей.
2. Основное правило мерчандайзинга гласит, что в магазине есть три места, которым клиенты уделяют наибольшее внимание: вход, витрина с самой ходовой продукцией и кассовая зона.
3. Полки, стеллажи и витрины с разными группами товаров необходимо располагать с учетом того, что покупатели двигаются по залу против часовой стрелки.
4. У самого входа лучше поставить витрины с наиболее популярными товарами, которые в любом случае будут привлекать внимание тех, кто входит в зал.
5. При открытии магазина нельзя забывать о цветовом и световом оформлении витрины и помещения. В основе дизайнерской концепции любой торговой точки лежит принцип: она должна быть яркой и заставлять проходящих мимо людей остановиться.
6. Хотя бы два раза в месяц ассортимент товаров на витрине необходимо обновлять. Следите также и за тем, чтобы вещи, которые там находятся, были в наличии в магазине.

Причина №3: атмосфера в магазине не располагает к покупкам

Атмосфера, располагающая к покупке, - понятие весьма абстрактное, поскольку ее нельзя измерить или оценить по каким-то конкретным критериям. Но на самом деле правильная атмосфера очень важна и ее отсутствие может привести к ощутимому падению продаж.

Что же, помимо низких цен и широкого выбора, может создать у покупателей положительное впечатление и обеспечить магазину выручку? Необходимо учесть множество мелочей: помещение должно быть чистым, хорошо проветриваемым, уютным. Важно также правильно расположить полки с продукцией, поддерживать порядок на них и следить за актуальностью и внешним видом ценников. Кроме этого, на настроение клиентов влияет свет и музыка в зале.

Действительно, атмосфера - очень тонкий момент, но зачастую именно от него зависит, вернется ли человек в магазин снова.

Решение проблемы. Для обеспечения благоприятной атмосферы необходимо особое внимание уделить планировке торгового зала. В любом магазине есть так называемые «горячие» зоны, где расположены товары повседневного спроса, которые всегда расходятся быстро. Но есть и «холодные» зоны, в которых товар может залежаться вплоть до окончания срока годности.

Чтобы увеличить продажи в «холодных» зонах, над ними необходимо целенаправленно работать. Есть несколько хитростей, которые помогают привлечь внимание покупателей к находящейся там продукции: например, расположить рядом топовые товары, необходимые практически каждому посетителю.

Все стеллажи должны быть расположены так, чтобы между ними оставалось достаточно пространства. Тогда два человека смогут легко разойтись, не задев друг друга или полок с товарами.

Еще один важный момент - система вентиляции. Ее правильное функционирование обеспечивает приток свежего воздуха и комфортную температуру в помещении.

Разрабатывая цветовое оформление зала, учитывайте психологическое влияние разных оттенков на человека. Так, холодные тона успокаивают и располагают к отдыху, а теплые - напротив, стимулируют активную деятельность.

Причина №4: качество обслуживания оставляет желать лучшего

Часто после анализа падения продаж эксперты однозначно заявляют, что причина негативных изменений кроется в поведении персонала. Некомпетентность, неумение взаимодействовать с покупателями, даже грубость - все это неизбежно отталкивает клиентов.

Сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентами, - это «лицо» магазина. От их знаний, профессионализма и вежливости в общении напрямую зависит, совершит ли клиент покупку, вернется ли в компанию снова, порекомендует ли ее друзьям или оставит в Интернете негативный отзыв.

На сегодняшний день важность человеческого фактора в сфере торговли трудно переоценить. В условиях конкурентной борьбы зачастую становится наиболее востребованной именно та фирма, которая предлагает не только качественные товары, но и высокий уровень обслуживания. Остальные в этот момент наблюдают неуклонное падение продаж.

Решение проблемы. Существует как минимум один безотказный метод проверки качества работы персонала - визит тайного покупателя. Специально обученный человек приходит в магазин под видом обычного посетителя и внимательно оценивает все аспекты обслуживания: чистоту в зале, правильность выкладки товаров, знание продавцами ассортимента, их умение решать конфликтные ситуации.

В это трудно поверить, но в 95 % случаев отчеты тайных покупателей говорят о том, что продавцы не здороваются с клиентами, когда те входят в помещение. Еще реже сотрудники прощаются и приглашают посетить магазин снова.

Лишь в 10 % торговых точек у работников есть бейджи. Довольно часто товары плохо распределены по стеллажам: где-то вещи просто свалены в кучу, где-то перепутаны или отсутствуют ценники. При всем этом на конкретные вопросы по той или иной позиции тайные покупатели крайне редко получают вразумительные ответы.

Именно поэтому данный метод проверки профессионализма персонала получил огромную популярность во всем мире. Отчеты тайных покупателей помогают за короткое время в полной мере оценить работу сотрудников, выявить основные проблемы и начать работу над недостатками.

По итогам нескольких проверок одной и той же точки владелец получит исчерпывающую информацию о том, как организована работа в магазине и как сотрудники обслуживают клиентов. Следующим шагом станет реализация мероприятий, направленных на улучшение сервиса. Это могут быть, к примеру, тренинги по вежливому общению с клиентами и решению конфликтов.

Чтобы розничный магазин был прибыльным, необходимо использовать различные рекламные инструменты, позволяющие обеспечить стабильный поток клиентов. В текущих экономических условиях заниматься торговлей без продвижения магазина просто невозможно.

Удачное расположение, просторное и красиво оформленное помещение, ассортимент, вежливый персонал - эти и многие другие факторы важны для успешной работы торговой точки. Но без рекламы все они теряют смысл, потому что многие люди просто не узнают о существовании вашего магазина и никогда его не посетят.

Не менее важно и качество рекламных материалов. Эксперты говорят, что большая часть рекламы магазинов является неэффективной, а значит, вложенные в нее деньги не окупаются. Поэтому предприниматель, который начинает заниматься торговлей, должен со всей серьезностью отнестись к вопросу продвижения.

Причина №6: ваши покупатели не лояльны

Лояльным считается покупатель, который положительно относится к организации. Такое отношение формируется в процессе взаимодействия с клиентом: если качество товара, уровень обслуживания и другие характеристики магазина произвели на него хорошее впечатление, то в следующий раз он снова обратится в данную компанию.

Лояльные покупатели представляют особую ценность для любой фирмы, потому что их линия поведения постоянна и положительно сказывается на прибыли. Один раз случайно зайти в магазин и сделать покупку может любой человек, который еще вчера ничего не знал о вашем бренде. Но возвращаться туда снова и снова, да еще и рекомендовать знакомым будут лишь некоторые.

Широкий круг постоянных покупателей - гарантия того, что в магазине не случится внезапного падения продаж. А чтобы сформировать у аудитории нужное отношение к бренду, необходимо разрабатывать программы повышения лояльности.

Решение проблемы. Первый шаг - определение текущего уровня лояльности клиентов. Для этого обычно проводится анкетирование, в ходе которого покупатели отвечают на простые вопросы о качестве продукции, оформлении торговых точек, поведении сотрудников и других аспектах обслуживания.

Один из основных инструментов, мотивирующих к повторной покупке, - это, конечно, скидки. Данный способ является довольно эффективным, поскольку ощущение экономии дает клиенту моральное удовлетворение.

Довольно часто магазины предлагают фиксированную скидку владельцам дисконтных карт. Другой вариант - накопительная система, при которой скидка зависит от суммы покупки. Она не только стимулирует клиентов возвращаться в магазин снова, но и увеличивает размер чека, тем самым препятствуя падению продаж.

Программа повышения лояльности разрабатывается в соответствии с двумя основными целями: привлекать новых клиентов и удерживать уже существующих. Также при ее составлении важно учитывать особенности конкурентной среды, ведь другие магазины тоже предлагают покупателям различные выгоды, и вы всегда должны быть на шаг впереди них.

Специалисты в области маркетинга советуют предпринимателям на регулярной основе отслеживать изменения лояльности клиентов и постоянно внедрять новые методы ее повышения.

Люди, которые хорошо относятся к бренду, становятся постоянными покупателями, а значит, обеспечивают фирме стабильный товарооборот и прибыль.

Видео о типичных проблемах при развитии бизнеса и о том, как остановить падение продаж с помощью техники «Голова»:

Резкое падение продаж в интернет-магазине: находим и устраняем «течь»

1. Падение конверсии

Конверсией в онлайн-торговле называют отношение посетителей, которые оформили покупку на сайте, к общему количеству гостей. Этот показатель является одним из основных при оценке работы интернет-магазина.

Уровень конверсии необходимо анализировать каждый месяц. Особенно важно сопоставлять рост или снижение показателя с теми изменениями, которые происходят на сайте. Так руководитель сможет понять, что вызывает рост или падение продаж.

Еще одно близкое к конверсии понятие - воронка продаж. Она показывает количество посетителей, которые не просто зашли на сайт, но и купили там товар. Определение воронки продаж необходимо для того, чтобы увидеть, на каких этапах отсеивается наибольшее количество потенциальных клиентов.

К падению конверсии приводят следующие факторы:

Изменения на сайте. Возможно, показатель снизился после определенных изменений. Понять, что пошло не так, поможет Google Analytics. С его помощью вы сможете оценить конверсию каждой страницы, найти проблему и устранить ее. Также при анализе изменений необходимо учитывать, с каких устройств и браузеров пользователи попадают на сайт.

Коммуникация с клиентом. На конверсию влияют не только характеристики интернет-магазина, но и умение менеджеров общаться с аудиторией. Если у вас не налажен механизм взаимодействия с потенциальными клиентами, то даже у самого качественного сайта показатели эффективности будут неудовлетворительными. Соответственно, повышенное внимание необходимо уделять не только сайту, но и работе отдела продаж. Контролировать его деятельность помогут регулярные проверки, а улучшить навыки сотрудников - специальные обучающие тренинги.

Отсутствие онлайн-консультанта. На современном этапе развития интернет-торговли специальный виджет для общения с менеджером является неотъемлемым атрибутом любого онлайн-магазина. Такая функция позволяет клиентам буквально за минуту получить любую информацию об интересующем товаре. Однако, если виджет работает некорректно, это тоже может вызвать падение продаж.

Внешние факторы. Среди внешних факторов, которые негативно сказываются на конверсии, можно назвать:

- «несезонность» продаж;

Праздничные дни.

То, как меняется спрос в зависимости от сезона, можно узнать с помощью инструмента Google Trends.

Чтобы минимизировать влияние внешних факторов на объем реализации товаров, необходимо использовать методы дополнительного стимулирования продаж: акции, распродажи и т. д.

Трафик - это показатель, отражающий то, сколько человек заходят на ваш сайт. Чем выше посещаемость, тем больше у вас потенциальных покупателей.

Каналы, которые приводят интернет-пользователей на сайт, называют источниками трафика. При этом трафик делится на два вида:

• органический;
• неорганический.

Первая группа - это те посетители, которые перешли по ссылке из выдачи поисковых систем. Объем органического трафика зависит от того, как часто поисковики предлагают ваш сайт в ответ на соответствующие запросы. Чтобы этот показатель был высоким, необходима качественная SEO-оптимизация размещаемого контента. Вторая группа - гости, которые оказались на сайте благодаря рекламе, за которую вы заплатили.

3. Технические проблемы сайта

Падение продаж вполне закономерно, если сайт работает некорректно. Заметив проблемы с трафиком, протестируйте правильность работы всех функций вашего магазина.

• Скорость сайта. Страницы онлайн-магазина должны открываться быстро. Если загрузки приходится ждать более двух секунд, нужно принять меры.
• Адаптивность сайта. Все чаще люди изучают товары и даже совершают покупки онлайн с помощью различных гаджетов. Поэтому таким важным критерием качественно разработанного сайта становится адаптивность, то есть возможность без проблем просматривать страницы с любых устройств и браузеров. Тенденцию к использованию планшетов и телефонов для покупок в Интернете нельзя игнорировать, иначе можно потерять большое количество потенциальных клиентов.
• Плохая навигация сайта. Интернет-пользователи привыкли к простым и удобным в использовании ресурсам. Если ваша система навигации не позволяет быстро найти необходимый товар, клиент просто откроет другой сайт. Важно обеспечить посетителям возможность в считанные секунды получить ту информацию, в которой они заинтересованы. Этому могут помешать следующие ошибки:

  Отсутствие необходимых фильтров для поиска товаров;

  Неправильное функционирование поиска;

  Плохо структурированный каталог;

  Отсутствие таких вкладок, как «Распродажи» и «Популярное».

Следуя этим простым советам, вы сможете найти причину падения продаж и устранить ее, чтобы прибыль оставалась на высоком уровне.

7 ценных советов руководителям компаний, переживающих период падения продаж

1. Улыбка может творить чудеса

Руководитель должен в любой ситуации сохранять позитивный настрой. Когда сотрудники по выражению лица директора понимают, что настал сложный для компании период, ни к чему хорошему это не приводит. Некоторые, возможно, поддержат вас и предложат варианты решения проблем, но большинство задумается о смене работы. Какой бы нестандартной ни была ситуация, владелец бизнеса должен быть уверен в положительном исходе. При этом, разумеется, необходимо по максимуму использовать свои знания и развернуть активную деятельность по борьбе с падением продаж. В условиях снижения доходов многие управленцы предпочитают сменить стиль руководства на авторитарный и лично контролировать все процессы.

Почему важно полюбить продажи?

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

«Никогда не вырастет тот менеджер, и никогда не вырастет тот человек, который не любит продажи и считает это плохим, временным, ниже своего достоинства. Такой подход ни к чему не приведёт. Только если вы реально полюбите продажи всей душой и сердцем, тогда у вас всё получится.»

Выйти на новый уровень проще, чем кажется. Убедись в этом сейчас -

2. Ваша цель - большой кусок пирога

Прибыльный бизнес может родиться и в кризисный период. В это время с трудностями сталкиваются все компании, и вопрос лишь в том, кто быстрее и эффективнее с ними справится. В условиях затишья шанс быть услышанным возрастает. При этом нельзя забывать, что вместе со снижением платежеспособности клиентов снижаются и их требования к качеству товаров и услуг. Кризис - это отличный повод показать себя с лучшей стороны. Необходимо использовать для привлечения клиентов не только распродажи, но и другие маркетинговые инструменты. Важно, чтобы на рекламные мероприятия уходило не слишком много денег. Поэтому в условиях повсеместного падения продаж залогом успеха становится умение найти креативные, но при этом не слишком затратные методы стимулирования сбыта.

3. Продуктивные совещания помогут в борьбе с падением продаж

Когда компания переживает непростые времена, обязательными становятся еженедельные собрания с участием как минимум пяти сотрудников из разных отделов предприятия. На каждой встрече специалисты должны общими усилиями анализировать сложившуюся ситуацию и разрабатывать стратегию борьбы с падением продаж. Важно, чтобы это был настоящий мозговой штурм, а не скучное совещание. Направить работу в нужное русло поможет ведущий - креативный специалист с хорошими управленческими навыками. Выдвигаемые предложения необходимо оценивать с помощью различных методик, а затем переходить к их срочному внедрению.

4. Больше контактируйте с клиентами

Когда клиентов очень много, не всегда получается индивидуально работать с каждым. Когда наблюдается спад продаж, такая возможность появляется. Если вы управляете розничной сетью, организуйте интересные мероприятия, которые привлекли бы посетителей в ваши магазины: например, выставку или презентацию новой продукции. Можно оформить в торговом зале фотозону или пригласить музыкантов. Постоянных клиентов желательно звать на такие мероприятия лично, и для этого эффективнее использовать звонки, чем СМС. Если вы работаете с бизнесом, то необходимо активизировать взаимодействие с клиентской базой. Подумайте, какие темы были бы интересны вашим клиентам, и проведите для них круглый стол, тренинг или мастер-класс. Такие мероприятия позволят вам не только увеличить продажи, но и получить полезную информацию о своих партнерах.

5. Делитесь своей энергией с сотрудниками

В период кризиса особенно важно думать позитивно. В первую очередь руководитель настраивает на успех себя, а затем заряжает коллег. Чтобы решить все невысказанные вопросы и избежать слухов, старайтесь регулярно общаться с персоналом. Для этого можно использовать различные мероприятия, а также статьи и радиосообщения.

Структура обращения может быть примерно такой:

• позитивное приветствие;
• обозначение актуальных для компании вопросов;
• мотивационные фразы для поднятия боевого духа в коллективе;
• ответы на вопросы, которые в данные момент интересуют работников (будет ли сокращение, когда ждать зарплату и т. д.);
• позитивная информация: объявление о премиях, похвала в адрес сотрудников, положительные итоги предыдущего рабочего дня.

Руководителю стоит целенаправленно заняться мотивацией подчиненных. В кризисной ситуации у них непременно появятся опасения, которые необходимо развеять. Если все говорят о сокращении - подпишите документ, запрещающий увольнения. Если боятся задержки зарплаты - выдайте ее заранее.

6. Разожгите азарт в своих сейлз-менеджерах

Чтобы падение продаж не стало для специалистов катастрофой, они должны быть морально готовы к решению сложных задач. Развить выносливость персонала поможет практика повышения сложности текущих задач. Зачастую высокие требования заставляют работников открыть в себе ресурсы, о которых они даже не подозревали. Хороший вариант - внутреннее соревнование с достойным призом, за который все захотят побороться. Атмосфера здоровой конкуренции будет мотивировать сотрудников увеличивать свои показатели.

7. Встаньте в первую линию своих продаж

Если руководитель покажет, что способен справиться с любыми трудностями, работники будут чувствовать себя более уверенно. К тому же директор сможет объективно оценить причины падения продаж и получить обратную связь от клиентов.