Какие методы применяют для оценки персонала. Оценка персонала. Трутень или рабочая пчела? Система автоматизации оценки персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия характеристик персонала и результатов его деятельности требованиям должности или рабочего места .

В связи с характеристикой деловой оценки персонала часто говорят об аттестации работников. Процедура оценки может быть строго регламентированной, формализованной и неформализованной. Например, ежедневная оценка подчинен­ного руководителем, оценка выполнения отдельных заданий. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие задачи, не обязательно связанные с оценкой соблюдения стандартов работы, это может быть пси­хологическая оценка, оценка в целях усиления контроля и др.

Аттестация направлена на оценку соответствия работника занимаемой должности. Это процедура систематической форма­лизованной оценки на основе заданных критериев соответствия деятельно­сти конкретного работника стандартам выполнения работы в данной долж­ности за определенный период. Процедура аттестации обязательно должна быть оформлена в соответствии с требованиями законодательства и ло­кальными нормативными документами.

Деловая оценка персонала - важный кадровый процесс, который свя­зан с другими кадровыми процессами.

Основными задачами деловой оценки персонала являются:

во-первых, определение ценности работника для организации на ос­нове оценки его трудового потенциала, оценки степени использования этого трудового потенциала, а также оценки соответствия занимаемой должности;

во-вторых, получение релевантной информации для принятие управленческих решений по другим кадровым процессам и проблемам управления организацией.

На результатах деловой оценки персонала базируется решение сле­дующих управленческих проблем :

подбор и отбор персонала (оценка личных и профессионально-квалификационных характеристик претендентов);

определение степени соответствия работника занимаемой должности (переаттестация работников; анализ рациональности расста­новки работников; оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки; оценка полноты и качества выполне­ния должностных обязанностей);

улучшение использования персонала (определение степени загрузки работников; использование по квалификации; совершенствование организации управленческого труда);

оценка вклада работников в результаты деятельности организации (подразделения): организация поощрения работников (усиление ма­териальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, определение способов внешней мотивации, организация премирования); установление меры взыскания;

принятие решений по служебно-профессиональному продвижению работников (формирование кадрового резерва; планирование карьеры работников);

управление обучением персонала в организации (выявление потребности в обучении, выбор видов, форм и методов обучения, оценка эффективности обучения персонала);

совершенствование организационной структуры управления организацией (обоснование численности работников аппарата управлении и в разрезе категорий, по уровням управления, по должностям; разработка и уточнение должностных инструкций);

совершенствование методов управления (совершенствование стиля руководства, развитие организационной культуры, улучшение взаимодействия между руководителями и подчиненными).

Для обеспечения высокой эффективности процедуры деловой оценки персонала, при ее проведении необходимо соблюдать следующие принципы:

процедура оценки должна охватывать весь персонал;

технология проведения деловой оценки (методы, состав показателей) должна быть дифференцирована по категориям, профессиям, должностям;

соблюдение единства требований оценки для всех работников одинаковых должностей, уровней управления;

обеспечение объективности оценки персонала на основе исполь­зования достаточно полной системы показателей, характеризующих работ­ника, его деятельность и поведение;

простота, четкость и доступность процедуры оценки. Следует ис­пользовать наиболее точные и понятные показатели и методы оценки пер­сонала. Процедура оценки должна быть понятна не только разработчикам, но и всем участникам процесса оценки;

обеспечение эффективной обратной связи в процессе оценки персо­нала. Работник должен знать, как оцениваются результаты его труда, что опре­деляется как достижения, и какие недостатки отмечаются в его работе. доступность информации для проведения объективной и досто верной оценки персонала;

обеспечение гласности процедуры оценки. Работники должны быть ознакомлены с порядком и методикой проведения оценки. Они должны хорошо понимать, какие решения могут быть приняты по результатам ее проведения. Результаты оценки должны быть доведены до всех заинтересованных лиц;

демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);

результативность (обязательное и оперативное принятие дейст­венных мер по результатам процедуры оценки).

Существует следующие виды оценки персонала:

· Оценка кандидата при приеме на работу:

· Аттестация - текущая, периодическая оценка.

Оценка работы персонала призвана способствовать достижению целей:

1. Административные цели. Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство решений, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

2. Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их работы и рабочих показателей требованиям организации. Это один из инструментов мотивации сотрудников на повышение эффективности своей деятельности.

3. Оценка качества управленческой деятельности и совершенствование системы управления организацией.

4. Совершенствование процесса управления персоналом.

Таким образом, руководство по результатам аттестации может делать выводы и принимать решения относительно реорганизации процесса труда.

Главными задачами оценки работника являются определение перспектив роста сотрудника, выявление его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность при приеме на работу.

Особенности оценки при приеме работников (методика, процедура проведения)

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью).

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Сущность аттестации персонала - объекты, показатели, организация процесса аттестации

Аттестация персонала -кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1 . Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

· разработку принципов и методики проведения аттестации;

· издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

· подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

· подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2 . Проведение аттестации:

· аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

· аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

· анализируются результаты;

· проводятся заседания аттестационной комиссии.

3 . Подведение итогов аттестации:

· анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

· утверждение результатов аттестации.

Используемый в организации метод оценки должен обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений показателе Поэтому в методике оценки должна быть подробно описана количественная и качественная интерпретация возможных значений показателя.

Основные методы оценки персонала:

Сравнительные методы (ранжирование).

Письменные методы.

Управление по целям.

Поведенческие рейтинговые шкалы. Этот метод оценки основан на сочетании рейтинговых методов и описании поведения работника на рабочем месте в разных ситуациях. Главным преимуществом этого метода является то, что привязка примеров поведения к шкале оценки позволяет существенно повысить объективность руководителя и наметить направления для корректировки поведения работника.

Ранжирование - это определение порядка расположения работн в списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими. Наиболее известными методами ранжирования являются:

попеременное ранжирование; ранжирование методам парных сравнений.

Сущность попеременного ранжирования заключается в проведении ранжирования работников с разных концов списка. Сначала определяются сотрудники с наивысшим и самым низким показателями, затем поперемен­но в список вносится фамилия сотрудника, следующего за наилучшим и фамилия сотрудника, предшествующего самому худшему работнику. В указанном порядке с обоих концов происходит формирование списка.

Метод парных сравнений основан на всех возможных парных срав­нениях всех сотрудников между собой. Этот метод удобно использовать в организациях с небольшим числом работников. Наиболее удобным спо­собом проведения парного сравнения является составление матрицы.

Письменные методы. К этой группе методов относят: написание характеристики работника; метод критических ситуаций.

Метод критических ситуаций основан на фиксации эффективных и неэффективных примеров поведения во время работы. Эти примеры поведения и являются «критическими ситуациями». При оценке работнику эти записи за оцениваемый период используются в качестве основы для обсуждения работы сотрудника и для итоговой оценки. Такие записи могут быть очень полезными для руководителя, так как позволяют ему быть объ­ективным при разборе ситуаций и оценке деятельности работника.

Анкетирование. Анкетирование с целью оценки персонала может проводиться в нескольких модификациях.

Прямое анкетирование. В этом случае работнику предлагается само­стоятельно заполнить анкету, ответив на различные вопросы, касающиеся его профессионализма, личностных качеств, общения с коллегами, планов по работе. Полученные данные обобщаются и тщательно анализируются.

Сравнительное анкетирование. При использовании этой модификации анкетирования по оценочной анкете разрабатывается ключ оценка применение, которого позволяет определить худший, средний и лучший вариант ее заполнения.

Заданное анкетирование. В анкетах этого типа все вопросы содержат фиксированный набор возможных вариантов ответов. Оцениваемый работник в данном случае только выбирают наиболее подходящий вариант ответа.

С целью повышения эффективности процедур деловой оценки пер­сонала, укажем наиболее распространенные ошибки, которых, конечно следует избегать:

1) использование разных стандартов для работников, выполняющих одинаковую работу;

2) изменение стандартов в ходе процесса оценки;

3) тенденция оценивать работника в сравнении с другими работни­ками, а не со стандартами, установленными для работы;

4)придание большего значения поведению работника в период предшест­вующий оценке, по сравнению с работой в течение всего оцениваемого периода;

5) оценка работника не в целом, а по одной характеристике;

6) проявление сходства убеждений, интересов, хобби работник» и руководителя как фактора, влияющего на оценку;

7) тенденция неправомочного распространения одного аспекта дея­тельности сотрудника на все области его деятельности (эффект одного промаха или достижения»).

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей организации.

О ценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:

• подбор кандидата на вакантную должность : оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
• в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
• в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
• обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
• перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
• формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
• увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Формализованные системы оценки персонала

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

• performance appraisal - оценка эффективности работы;
• performance review - обзор эффективности работы;
• performance evaluation - оценка выполненной работы;
• performance assessment - оценка производительности деятельности;
• performance management report - отчет по управлениюэффективностью работы;
• performance survey - экспертиза эффективности работы;
• performance summary - краткое резюме эффективности работы;
• performance rating - определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Assessment Center - предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

• интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
• психологические, профессиональные тесты;
• краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;
• деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
• биографическое анкетирование;
• описание профессиональных достижений;
• индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
• экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация . Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Методы и методики оценки персонала

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравне ние полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование . В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):
   • Опросник Кеттела (16-PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность;
   • Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты;
   • Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения;
   • Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.
2. Опросники мотивационных особенностей:
   • Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи;
   • Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.
3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):
   • Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности;
   • Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза;
   • Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.
4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):
   • Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная);
   • Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.
5. Опросники темперамента:
   • Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсииинтроверсии;
   • Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.
6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностносмысловой сферы личности):
   • Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.
7. Опросники эмоциональных особенностей:
   • Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми);
   • Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.
8. Тесты на активность поведения:
   • Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей . Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

• Тест структуры интеллекта Амтхауэра : предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.
• Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.
• Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью .

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не се бя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов . Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам . Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внеш нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.




Что такое оценка персонала?

Оценка персонала – оценка существующего состояния знаний, умений, навыков персоналом компании с целью проектирования и разработки мероприятий по их оптимизации.

Цель оценки персонала на предприятии – проведение целенаправленных и согласованных изменений текущей системы управления персоналом, которые должны обеспечить повышение производительности труда, качества продукции, культуры производства (эксплуатации и обслуживания оборудования), корпоративной культуры и пр..

Цели оценки в «широком» использовании процедуры

• Прием на работу, конкурс на замещение вакантной должности
• Формирование кадрового резерва
• Ротация кадров
• Определение готовности персонала к изменениям при реорганизации
• Сокращение штата
• Определение потенциала развития
• Определение потребности в обучении
• Формирование системы мотивации при поощрении

Цели оценки в «узком» использовании процедуры:

• Оценка текущей деятельности сотрудников.
• Согласование целей на следующий период.
• Развитие персонала.
• Административные решения
• Помочь руководителям подразделений компании оценить кадровые ресурсы и эффективность их использования.
• Помочь сотрудникам понять требования к их должности и получить возможность узнать, в чем конкретно они этим требованиям соответствуют, а что необходимо развивать.
• Данные оценки призваны оказать содействие в принятии стратегически важных решений, совершенствовать организационную структуру и проводить корректировку должностных обязанностей.
• Оценка позволяет ответить на вопросы: «Чему учить?», «Как учить?», «Кого учить?», спланировать обучение для определенных сотрудников, выявить наиболее перспективных из них, в развитие которых будет рентабельно вкладывать средства компании.
• Проведение оценки должно помочь сделать отношения в коллективе компании более деловыми и прозрачными; исключить недопонимание между руководителями и подчиненными.

Внедрение системы аттестации и оценки профессионально-важных качеств, является важным механизмом системы управления персоналом, позволяющим контролировать состояние профессиональной подготовки, функциональных навыков работников предприятия. Реализация комплексного механизма аттестации и оценки работников предприятия, позволяют применить широкий спектр инструментов материального и административного стимулирования, профессиональной и личностно-социальной мотивации

Оценка персонала компании является основой для:

• Системы материального и нематериального стимулирования персонала
• Системы подбора и адаптации персонала
• Системы обучения персонала
• Системы развития персонала
• Формирования и работы с кадровым резервом
• Самомотивация и развития лидерских качеств персонала
• Системы улучшения производственных показателей

Опираясь на многолетний опыт проведения оценочных мероприятий экспертов компании A-Range Solutions, для внедрения комплексной системы оценки персонала мы предлагаем Вам провести ее четкую регламентацию, обеспечив соответствующие процедуры и документы, что позволит минимизировать личностные и субъективные факторы при оценке персонала. При этом имеет смысл сразу развивать два направления оценки: официальную аттестацию (в соответствии с требованиями законодательства один раз в три- пять лет) и квалификационную оценку для определения направлений развития персонала и его мобилизации, анализа результатов его деятельности, акцентирования внимания на недостатках и существующих проблемах (ежегодно). Кроме того, необходимо упорядочить и регламентировать процедуру оценки кандидатов на вакантные должности.

Когда появляется необходимость оценки персонала?

Еще до начала разработки и внедрения системы оценки персонала для четкого измерения качества и количества труда в процессе оценки целесообразно ответить на несколько вопросов:

• Как измерить показатели? Как построить шкалу оценки?
• Как собрать достоверную информацию, для того, чтобы построить оценку?
• Кто будет оценщиком? Достаточно ли компетентности оценщикам для проведения процедуры оценки?
• Что делать с нестабильностью процессов?
• Как быть с неизмеримостью ряда важнейших сторон?
• Как избежать «базарных отношений, «люблю – не люблю», привязки к оплате каждого шага?
• Как связать оценку с фондом заработной платы в условиях неопределенности будущих выплат начиная от «пилотного проекта» до внедрения во всей компании, избегая перерасхода ФОТ?

Чаще всего предприятие задумывается о разработке и внедрении системы оценки персонала, если:

• Есть стабильная текучесть персонала
• Отсутствует система оценки персонала в компании в принципе
• Необходимо принять управленческое решение в сфере HRM компании.
• Планируются инвестиции в развитие ключевых направлений деятельности предприятия
• Планируется (или уже произошла) смена управленческой команды компании
• Ожидается (или уже произошла) смена стратегических целей компании
• Необходимо формирование проектной команды для решения стратегической бизнес задачи
• Правовые основания перемещений сотрудников внутри компании весьма приоритетны
• Сокращение штатной численности, штатной структуры
• Вводите оптимизационные процессы на предприятии
• Готовится реструктуризация предприятия
• Формирование плана обучения персонала компании требует понимания уровня компетентности персонала
• Требуется формирование плана развития персонала и формирование кадрового резерва на предприятии
• Прослеживается тенденция падения показателей дисциплины труда
• Заметно снижение производительности труда
• Наблюдаются постоянные конфликтные ситуации
• Зафиксированы обращения сотрудников с жалобами в инспектирующие органы
• «Созрела» необходимость формирования или изменения системы стимулирования персонала на предприятии.

Какие методы оценки персонала есть?

• Анализ документов — изучение резюме, письменных рекомендаций, отзывов, документов об образовании и пр. Оценивается достоверность представленных данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения).
• Анализ установленных стандартов и нормативов — существуют определенные требования к процессам внутри компании, такие как нормативы и требования к качеству продукции, технологические схемы производства. Персонал в компании придерживается установленных процедур, норм по выработке и производству. Под данные требования разрабатываются стандартные оценки.
• Психологическое тестирование — позволяет получить в количественной и описательной форме результаты оценки личностных черт. Количественные результаты позволяют сравнивать сотрудников по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный специалист, а обработать результаты и дать рекомендации — только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником.
• Оценка рабочего поведения и оценочное собеседование
• Профессиональные тесты — разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты консалтинговых компаний, профильные специалисты.
• Метод «бизнес-эссе» — з а определенное время оцениваемый должен описать существующую реально проблему, предложить алгоритм решения проблемы/задачи. Данный метод оценки позволяет выявить наличие комплексного подхода к решению задач, стратегическое виденье.
• Шкалы оценки — характеризуют желательные параметры навыков и компетенций и описание каждого деления этой шкалы. Шкалы выбираются под конкретную систему оценок.
• Ранжирование – сравнительный анализ персонала внутри подразделения и между подразделениями компании, построение «цепочки» рейтинга по заранее разработанным критериям.
• Оценка по компетенциям — набор индивидуальных характеристик, выраженных в поведенческих индикаторах и определяющих качество выполняемой работы на данной должности в данной организации
• 360 градусов — это получение данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежников, подчиненных, клиентов.
• Assessment-centre — Комплексный метод оценки компетенций, является множественным процессом оценки, отражающемся в 5 основных свойствах: группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды обученных наблюдателей, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Решения принимаются путем совместного обсуждения всех полученных данных
• Управление по целям (MBO от Management by Objectives) — начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (от 6 месяцев до 1 года). Таких целей должно быть немного и отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.
• KPI (Key Performance Indicators) – оценка по ключевым показателям эффективности — чтобы данный вид оценки работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
• Кадровый аудит — диагностика настоящего состояния человеческих ресурсов и эффективности функционирования системы управления персоналом на предмет соответствия стратегии, целям и задачам, стоящим перед Вашим предприятием, выявление зон риска и зон развития
• Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности
• Тест – кейсы — это структурированное описание экономической, социальной или рабочей ситуации, предлагаемой для ее анализа и поиска возможных решений в целях обучения или оценки испытуемых по заданным параметрам. Определение актуального состояния профессиональных знаний, умений, навыков в предметной области и уровня выраженности профессиональной предметной компетентности и личностных свойств.

Как проходит оценка персонала?

Стандартный список работ, которые проводят эксперты консультанты компании A-Range Solutions:

• установочная встреча с заказчиком. Определение проблемной ситуации
• предварительная оценка условий проведения работ по оценке персонала: утверждение цели и задач, сроков, трудоемкость выполнения работ, а также бюджет и состав команды экспертов — консультантов. При определении стоимости работ сумма проекта сопоставляется с ожидаемым эффектом от внедрения мероприятий по совершенствованию системы подбора и адаптации персонала
• формирование и согласование плана работ, утверждение контактных лиц со стороны заказчика
• определение и утверждение методической части, в том числе выбор методов и инструментов оценки. Включает в себя работу по изданию внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.
• получение от заказчика разрешения на сбор и обработку информации, проведение собеседований с персоналом предприятия. Сбор, систематизация информации. При необходимости, по предварительному согласованию с заказчиком, экспертами – консультантами компании A-Range Solutions разрабатываются анкеты, опросные листы.
• разработка и утверждение структуры оценки персонала. Для реализации данных работ важно, чтобы заказчик предоставил проверенную, отражающую проблему исследования, достоверную информацию, обеспечив сопоставимость данных.
• проведение собственно процедуры оценки
• разработка рекомендаций по результатам проведенной работы, формируется предварительный проект отчёта проведенных работ для обсуждения и согласования с заказчиком.
• формирование итогового отчёта. Описывается весь ход работ по проведению оценке персонала предприятия, полученные результаты, а также выводы и рекомендации.
• выбор экспертов, реализующих внедрение результатов оценки персонала на предприятии.

Что в результате?

В зависимости от целей, задач, проблематики, Вы приобретаете систематизированный структурированный взгляд на состояние человеческих ресурсов в Вашей компании:

• понимание текущего состояния знаний, умений, навыков персонала компании
• соответствие квалификационного уровня человеческих ресурсов стратегическим и тактическим задачам компании
• оценка профессионального вклада сотрудника(ов) в эффективность деятельности компании
• соответствие квалификационного уровня сотрудников уровню их вознаграждения
• соответствие должностных обязанностей сотрудника (ов) с зоной возложенной ответственности
• функциональный дисбаланс предприятия (в разрезе человеческих ресурсов)
• зоны развития и зоны риска человеческих ресурсов Вашей компании
• анализ управленческого состава предприятия (в разрезе HRM)
• анализ существующих процедур, регламентирующих систему оценки персонала
• описание возможных правовых рисков (возникновение трудовых споров, штрафных санкций со стороны инспектирующих органов) с ссылкой на нормативный правовой акт
• рекомендации по устранению нарушений
• приоритетность задач в последующей работе с системой оценки персонала
• план работ по внедрению результатов оценки персонала на предприятии.

Итак, кратко о задачах оценки персонала в организации :

• получение информации для принятия управленческих решений;
• стимулирование сотрудников и «поддержание в тонусе»;
• планирование и разработка программ обучения;
• снижение затрат или обоснование затрат.




Критерии оценки персонала


Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:

• направленность на достижение Стратегии и целей компании;
• соответствие корпоративной культуре;
• прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).

Если же говорить о тех критериях, по которым происходит оценка персонала, то принято разделять на компетентностный подход (и различные виды аттестации по результатам деятельности. И это коррелирует с видами оценки.

Виды оценки персонала


Можно выделить два основных вида оценки персонала:

• оценка результативности за определенный период;
• оценка личностных и профессиональных качеств — компетентностный подход.

Важно (и это актуально для обоих видов), чтобы оценка проводилась регулярно.

Оценка результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала невозможна без существования отлаженной системы планирования в компании. Когда цели подразделений и сотрудников увязаны и оцифрованы. Когда есть четкие границы ответственности. Также должна существовать система учета результатов деятельности.

Наилучшим вариантом будет внедрение KPI или ей подобная. В некоторых компаниях вводится дополнительная или дублирующая система предоставление обратной связи. Например, геймификация .

Оценка личностных качеств и навыков персонала


Оценка личностных и профессиональных качеств происходит с применением разных методов. И об этом чуть позже. Но наиболее важным в оценке персонала является наличие четких и прозрачных критериев — компетенций.

Именно после определения критериев оценки подбираются методы оценки персонала. Например, в современном мире особенно востребованы сотрудники ИТ направления, поэтому их оценке и отбору уделяется особое внимание. Вместе с тем, сотрудники ИТ сферы имеют разные роли в компании и в зависимости от их роли, функционального направления, корпоративной культуры организации, к ним предъявляют определенные требования, которые можно сформулировать в виде критериев оценки или компетенций. После составления критериев, можно переходить к методам оценки, поскольку каждый метод имеет свою область применения, то есть предназначен для оценки в определённых ситуациях. Подробнее о том, что рекомендуется оценивать у ИТ специалистов и как, можно прочесть .

Методы оценки персонала


Наша компания занимается оценкой персонала по компетенциям. Далее описаны наиболее известные форматы - индивидуальные и групповые методы оценки. При этом развитие технологий способствует появлению новых форм, например, мы реализуем .

Индивидуальные методы оценки персонала


Наиболее известные индивидуальные методы оценки:

• интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
• тестирование и личностные опросники;
• наблюдение за деятельностью;
• кейсовые методики;
• оценка 180/360°-обратная связь.

Интервью при оценке персонала


Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.

Практически каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит собеседование. Также во многих компаниях мы реализуем или глубинное интервью (исследование мотивации и установок) для оценки руководителей в ситуациях, когда невозможно провести ассессмент центр (статусные руководители или малое число сотрудников).

Если кратко, то интервью по компетенциям происходит в виде 1,5-3 часовой беседы, в которой консультант узнает о предыдущем опыте человека по специальной технологии, позволяющей получить сведения о наличии необходимых качеств, знаний и навыков.

Большое количество ошибок, совершаемое интервьюерами, связано с кажущейся простотой метода — задавай вопросы и слушай. Но это не так. Ведь каждый из нас хочет дать максимально привлекательную информацию о себе. Поэтому при проведении интервью необходим специалист, обладающей технологией (например, STAR).

Тестирование в оценке персонала


Тестирование можно назвать самым простым и, в некоторых случаях, бюджетным способом оценки персонала. Имеющим свои плюсы и минусы.

Тестирование наиболее эффективно при исследовании знаний сотрудников и определения личностных характеристик по стандартизированным и проверенным методикам. Многие методики просты в использовании, находятся в открытом доступе и могут использоваться без привлечения провайдеров. Они не требуют большого времени (за исключением интерпретации) и удобны возможностью дистанционного проведения.

В некоторых случаях мы дополняем ассессмент центр тестовыми методиками.

Однако, есть большие ограничения тестовых методик:

• в некоторых случаях, низкая точность;
• возможность передачи ключа (правильных ответов) другим сотрудникам;
• ограниченность в описании, невозможность прогнозирования и т.д.

Наблюдение, как метод оценки персонала


Полевое сопровождение, совместные визиты к клиентам, прослушивание звонков, наблюдение за исполнением технологической цепочки, «фотография дня»… Все это формы наблюдения за сотрудников в деятельности для оценки эффективности и поведением. И дальнейшего предоставления обратной связи.

Наиболее эффективно проводить наблюдение при наличии чек-листа или другой формы фиксации. В этом случае возможно предоставить сотруднику структурированную обратную связь, сравнить его действия с другими сотрудниками. Если этот метод проводят внешние консультанты без предварительного оповещения сотрудника, то часто это называют «тайный покупатель» или «контрольная закупка».

Групповые методы оценки персонала


Групповые методы оценки персонала позволяют комбинировать подходы — индивидуальное решение кейсов, моделирование совещаний и переговоров, производственных процессов и взаимодействия с подчиненными.

Групповые — вариации на тему деловых игр:

• ассессмент центр (Центр оценки/Центр развития и т.д.);
• лайт-ассессмент (деловая игра с рейтингованием участников);
• моделирование совещаний и переговоров.

Ассессмент центр в оценке персонала


(Центр оценки, Центр развития — вариантов названия масса) является наиболее точным способом оценки компетенций. По имеющимся у нас данным, валидность классического ассессмента достигает 85-90%, тогда как следующий за ним метод — интервью по компетенциям — имеет только 60-70%.

Состоит метод из комбинации ролевых игр, индивидуальных упражнений и кейсов, разработанных под компетенции компании. Именно этим (в совокупности с профессионализмом наблюдателей) объясняется высокая точность метода.




Как это происходит? За поведением сотрудника в такой деловой игре наблюдает эксперт, которые фиксирует все моменты. Также иногда задает вопросы на уточнение, проводит краткие интервью. После чего составляется отчет, содержащий оценку по каждой компетенции, описание проявленного поведения, анализ (сильные и слабые стороны).

Сравнительная характеристика методов оценки персонала

1. Ассессмент центр
2. Лайт-ассессмент
3. Интервью и кейсовые методики
4. оценка 180/360°-обратная связь
5. тестирование и опросники

Конечно же, комплексная процедура — ассессмент центр (центр оценки) — наиболее точный метод. Точность составляет до 80-85%. И, надо признать, самый затратный по времени и бюджету.
Вторым идет упрощенный вариант ассессмент центра — Лайт-ассессмент. Или оценка компетенций в деловой игре. Точность несколько ниже (и отчеты менее информативны), но позволяет, например, выделить группу сотрудников с высоким потенциалом. Или составить групповую программу обучения по западающим навыкам.

Все последующие методы имеют точность от 60% и меньше (указаны по убывающей).



Факторы, влияющие на оценку персонала


Среди факторов, которые необходимо учитывать при планировании и реализации оценки персонала можно выделить следующие:

• корпоративная культура (стратегические цели, ценностные установки, региональные культурные особенности, стиль менеджмента, система и особенности коммуникаций);
• нормативная база (законодательные акты и внутренние нормативные документы);
• численность и качественный состав персонала;

Например, неуместно оценивать сотрудников производства с помощью дорогостоящих методов, применимых к менеджерскому составу. Или при возрастном коллективе реализовывать групповые формы оценки, требующей поведенческой гибкости от участников — это вызовет сопротивление.

• уровень текучести персонала;
• сезонность бизнеса (учет пиковой нагрузки или времени простоя);
• и д.р.

Внедрение оценки персонала


Внедрение оценки персонала в организации необходимо проводить взвешенно и постепенно. Такой проект может занять от 3 месяцев до полугода. Причем, его успех часто зависит от информационной подготовки персонала, работы с сопротивлением.

Основными этапами внедрения оценки можно назвать:

• подготовка нормативной базы (формирование Положения об оценке персонала, регламентов и т.д.);
• разработка критериев оценки — введение системы постановки целей, модели компетенций (в зависимости от выбранной парадигмы);
• разработка оценочных процедур (методов и форм оценки) и методологии использования результатов;
• информирование сотрудников, пропаганда ценности и преимуществ оценки персонала, проведение пилотных групп, формирование проектных групп для массового вовлечения персонала.

Когда внедрять оценку персонала?


На этот вопрос каждая компания находит свое решение. Часто в этом вопросе определяющим фактором является целесообразность и величина затрат.

Для организаций, где важна клановость (например, компания семейного типа), оценка персонала может выполнять роль фильтра. И, понятно, вопрос внедрения не стоит так жестко. Поэтому такие компании часто ограничиваются отдельными процедурами.

Наиболее целесообразно внедрять оценку персонала на организационной стадии «Механиция/Администрирование». Это совпадает с общим трендом внутренних процессов: описанием и структурированием, внедрением четких критериев.

Следует задуматься о внедрении оценки персонала в связи с возможными изменениями. В таком случае, система оценки персонала становится инструментом управления изменениями.

Также целесообразно внедрять оценку персонала, если бизнес строится на соблюдении норм и поддержании корпоративной культуры. Например, сервисные компании, выбравшие своей базовой стратегией «Лучшее предложение по рынку». В этом случае необходимо осуществлять оценку с момента формирования компании.

Как уже сказано выше, затраты на проведение оценки персонала могут определить момент ее внедрения. Или же определить формы ее реализации.

Например, одной охранной организации мы рекомендовали не внедрять дорогостоящие методы оценки персонала (в пересчете на единицу) и ограничиться оценкой руководителей. При высоком уровне текучести персонала затраты могли бы быть необоснованно высокими. Естественно, входное тестирование кандидатов (условно говоря, проверка на адекватность) сохранилось.

Ключевые принципы при внедрении оценки персонала

Если в компании уже задумались над внедрением системы или применением отдельных методов оценки, то важно помнить о следующих принципах:

1. Конфиденциальность результатов. Важно очень четко определить, кто будет иметь доступ к данным, как они будут собираться, анализироваться, храниться. Если компания имеет ИТ решение на этот счет, то должно быть разграничение прав доступа, чтобы к модулю оценки имели доступ только определённые лица, которые бы очень хорошо понимали, что они не имеют права обсуждать, разглашать данные по результатам ежегодного процесса performance management или, например, проведенной «360-градусной обратной связи»

2. Применимость или отсутствие двойных стандартов. Если компания проводит оценку при отборе, то результаты должны влиять на решение нанимающего менеджера, иначе все мероприятия и методы будут быстро обесценены. То есть если в результате Ассессмент Центра один из кандидатов оказался сильнее, то этот фактор должен иметь значимое влияние на решение о выборе или отказе этому кандидату.

3. Предоставление обратной связи участникам оценки. Если вы провели какое-либо мероприятие, то обязательно в виде отчета, устной беседы или короткого индивидуального письма расскажите участникам о полученных результатах: о том, какие свои «сильные стороны» сотрудники смогли проявить, а что было выявлено как их область развития. В идеале эта обратная связь должна содержать разъяснения, которые бы позволили персоналу использовать эту информацию для своего развития.

Вместо резюме

В завершении хотелось бы сказать, оценка персонала существует и необходима практически в каждой компании. Где-то она происходит на уровне мнения руководителя об эффективности и лояльности сотрудника. В других компаниях используются KPI и компетенции. Важно, чтобы оценка сотрудников происходила системно и регулярно. Только в этом случае она становится частью корпоративной культуры, воспринимается работниками, как инструмент развития.

Второй важный тезис — оценка персонала себя окупает. Естественно, при рациональном использовании имеющихся в багаже бизнес-психологии методов.

Введение




Овладение современными методами управления для российских предприятий - задача не только важная и актуальная, но и сложная. Сложность заключается в несовершенстве условий нашей хозяйственной деятельности, а также в хроническом и ускоренно нарастающем отставании от высокоразвитых стран мира в области управления. Наиболее отчетливо это проявляется в последние годы по мере укрепления так называемой вертикали власти, а проще говоря - ничем не оправданной бюрократизации всех уровней управления в государстве и бизнесе. Дело в том, что системы и методы управления, применяемые в настоящее время в России, - это подходы, применяемые, в лучшем случае в высокоразвитых странах, 50 - 60 лет назад и улучшение в этой ситуации началось совсем недавно.

Конкурентоспособность российских компаний всех без исключения размеров и отраслей относительно предприятий и фирм высокоразвитых стран (судя по качеству товаров и услуг в сочетании с производительностью, эффективностью их производства) крайне низка. Без радикального пересмотра систем управления на всех уровнях никакие самые совершенные машины и оборудование обеспечить надлежащий экономический результат не смогут. Но именно с современными технологиями управления в стране не все благополучно.

В связи с этим в своей работе я изложила технологию проведения оценки персонала, как ключевого инструмента управления человеческими ресурсами предприятия, планирование профессиональной карьеры., рассмотрела автоматизацию оценки персонала, привела типовые методологические документы по аттестации.




1. Общая характеристика методов оценки персонала




Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

oоценка труда

oоценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

·количество

·качество

·интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки , которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Наиболее распространенными методами оценки персонала являются:

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника, например, по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

% - неудовлетворительно

% - удовлетворительно

% - вполне удовлетворительно

% - хорошо

% - отлично




всего - 100%

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью.

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

интеллектуальная сфера;

мотивационная сфера;

темперамент, характер;

профессиональный и жизненный опыт;

здоровье;

отношение к профессиональной деятельности

ранние годы;

детский сад;

профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

служба в армии;

отношение к работе на фирме;

увлечения;

самооценка возможностей, здоровья;

семейное положение, отношения в семье;

формы проведения досуга.

Метод «360 градусов оценки».

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судей.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

деятельность разбивается на отдельные составляющие;

определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

oвыносится заключительная комплексная оценка

oОценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

использование разных методов сбора информации;

оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки.

С помощью этого метода решаются две задачи:

выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

*Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

*Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

*Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

*Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

*Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

*Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.




1.1 Система сбалансированных показателей




С запозданием на 10 лет в сравнении с высоко- и среднеразвитыми странами и у нас началось продвижение системы сбалансированных показателей (ССП), действительно современной, управленческой технологии, доказавшей свою эффективность в различных странах и отраслях. В российском бизнесе сразу сложилась убежденность, что это именно та технология, которая позволит нашим компаниям «рвануть» к вершинам мировых стандартов управления, встать по эффективности и качеству управления в один ряд с лидерами мирового бизнеса. Не поддается подсчету то количество консультантов, которые на просторах России «окучивают» бизнес - структуры на предмет внедрения в них ССП. Еще труднее подсчитать число руководителей российских компаний, поддавшихся на обещания сногсшибательных успехов от использования этой модной технологии. Но не все так просто.

ССП реально возможна только в развивающихся и обучающихся организациях, в компаниях с гибкими организационными структурами управления, в рамках отработанных процедур и регламентов организационного анализа, формирования межфункциональных команд и рабочих групп. Эффективно применять ССП имеет смысл только тогда, когда будут освоены все прогрессивные управленческие технологии, ранее выработанные человечеством. ССП не подменяет другие управленческие технологии, а лишь является одной из форм повышения эффективности.

В сущности ССП - это формат осмысления положения организации во все усложняющейся внешней среде и внутренних условиях деятельности, формат увязывания долгосрочных (стратегических) и краткосрочных (оперативных) результатов деятельности предприятий и фирм, это подход к более эффективному применению ранее разработанных и внедренных управленческих технологий, более грамотной их комбинации и последовательности их использования. Особенно хочется подчеркнуть тесную взаимосвязь ССП с управлением качеством и производительностью всех аспектов деятельности предприятия или фирмы: качеством продукции, услуг, производительностью операций, качеством и эффективностью управления, в том числе персоналом. Как и в управлении эффективностью производства и качеством в рамках ССП, основной акцент делается на правильном определении системы приоритетов: стратегических параметров бизнеса, достижение которых обеспечивает успешное развитие бизнеса. Необходимость возникновения и внедрения ССП была в значительной степени обусловлена возрастанием роли нематериальных активов в обеспечении конкурентоспособности бизнеса. Обычно в состав нематериальных активов включают стоимость интеллектуальной собственности бизнеса (патенты, лицензии и т.д.), известных товарных знаков (брендов) и так называемый «гудвилл» - весьма размытый и не всегда понятный набор всего того, что принято называть стоимостью фирмы (сюда могут включаться и долгосрочные контракты, и репутация ведущих менеджеров компании, и многое другое). На самом деле, 90% общей величины нематериальных активов современной компании составляет ее управленческий потенциал (системы управления, системы принятия решений, формы организации и стимулирования труда, организационные структуры управления и т.п.), который сегодня является главным фактором обеспечения конкурентоспособности компании на долгосрочной основе. Но если товарные знаки, интеллектуальная собственность хоть как-то поддаются количественной оценке, то оценка управленческого потенциала 90% - это кадры руководителей и специалистов, их количество и удельный вес, их профессиональный состав и квалификация, навыки и знания, опыт, эффективность и качество труда. Самым мощным управленческим потенциалом в мире сегодня как раз обладают американские компании.

Роль управленческого потенциала, эффективность, конечные результаты труда руководителей и специалистов, их возрастающая значимость для повышения конкурентоспособности предприятий и фирм в современных условиях приводят к тому, что постоянно возрастает и роль аттестации и оценки персонала. Для успешного применения ССП необходимо, прежде всего, чтобы компании использовали современные технологии аттестации и оценки персонала, направляя их в нужное русло, умели увязывать текущие усилия и долгосрочные результаты. Причины этого следующие:

Управленческий труд (труд руководителей и специалистов, как разновидность умственного труда) гораздо более сложно оценивать в количественном выражении или в иных объективных показателях в сравнении с трудом физическим, так как норм выработки или объемов выпуска изделий непосредственно на рабочем месте в сфере управленческого труда нет.

По мере углубления специализации и разделения труда оценивать производительность отдельного управляющего или специалиста, эффективность работы функционального структурного подразделения, их непосредственный вклад в достижение общих результатов деятельности компании без применения специальных процедур и методов оценки крайне сложно.

Доля руководителей и специалистов в общей численности занятых в различных отраслях высокоразвитых стран постоянно возрастает. Умственный труд становится более важным фактором производства (или источником прибавочной стоимости), чем труд производственных рабочих и процедуры оценки персонала играют все более важную роль.

Связь результатов труда отдельного работника с общими конечными результатами в условиях углубления разделения труда проследить все труднее. Проходя через многочисленные цепочки процесса выработки и принятия управленческих решений, результаты деятельности отдельного руководителя или специалиста трудно выделить и оценить. Требуется все более мощный арсенал, реализуемый в рамках процедур аттестации и оценки персонала.

Затраты на человеческий капитал превращаются во все более важную часть инвестиционной деятельности компании.

Успех в конкурентной борьбе сегодня, в основном, зависит не от технического уровня производства и не от размеров инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, от совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает данная организация. И чем совершеннее система управления организацией, тем успешнее она оперирует в самой динамичной и суровой хозяйственной среде. Недаром в ведущих компаниях промышленно развитых стран инвестиции в основной капитал, в машины и оборудование соотносятся с затратами на человеческий капитал как 1: 2. В нашей стране традиционным было обратное соотношение.

Правильно оценить эффективность такого рода вложений при отсутствии систем оценки персонала вряд ли возможно.

Меняются внешние условия бизнеса (хозяйственная среда) и условия конкурентной борьбы. С одной стороны, экономика высоко - и среднеразвитых стран (куда сегодня можно отнести, например, Китай) становится все более насыщенной высокотехнологичными производствами. Здесь все меньше зависимость от сырьевых ресурсов и бизнесов с низкой долей условно чистой продукции в объеме продаж и все больше - от затрат интеллектуального труда и применении результатов в производстве. А формы производительности интеллектуального труда и преимущественно физического труда (рабочих) радикально отличаются друг от друга. С другой стороны, по мере уменьшения доли сырья меняются условия и формы конкуренции. На место преимущественно ценовой конкуренции приходят различные виды неценовой конкуренции. Конкурентоспособность бизнеса все более определяется качеством и сравнительными преимуществами продукта, его дифференцированностью, глубиной диверсификации, точностью ориентации на целевые сегменты рынка, нежели уровнем цен. Отсюда существенно меняются критерии оценки результатов деятельности компании в целом и их работников (особенно управленческого персонала и специалистов). Оценка результатов работы персонала только по традиционным критериям (например, прибыль, объем продаж и т.д.) в современных условиях может быть недостаточно корректной. Важную роль начинают играть нефинансовые или вообще неколичественные критерии (например, инвестиционная активность, гибкость и адаптивность систем и структур управления и т.д.).

Сложность управленческого труда (обилие и разнообразие функций, профессиональная дифференциация и др.) предполагает возрастание роли оценки руководителей и специалистов.

Сложность оценки эффективности управленческого труда требует разработки соответствующих процедур. Вопрос в том, на что направляются усилия в оценке и что является критериями. В нашей стране критериями в оценке руководителя чаще всего выступают поставленные им цели и задачи, т.е. его намерения и обещания, умение выдать сложившееся положение дел за реальные результаты, другими словами, главное для нашего руководителя едва ли не любого уровня - это хорошая связь с общественностью (PR). Конечно, PR для любого руководителя важен, но не только как один из критериев.

В организациях и фирмах высокоразвитых стран основным критерием является увязка результатов труда отдельного руководителя или специалиста с конечными результатами деятельности компании в целом.

ССП возникла в силу необходимости оценивать именно отдачу от управленческого труда компании, от той части нематериальных активов, эффективность использования и развития (роста) которых наиболее трудно оценить количественно. А управленческий потенциал любой компании - это прежде всего его управленческие кадры в широком смысле этого понятия, их квалификация, навыки, опыт и другие параметры. ССП возникла как инструмент для оценки роли нематериальных активов различного вида в повышении конкурентоспособности компании, по мере своего развития органично пришла к необходимости перестройки всей системы оценки персонала на новых принципах, новых критериях и методах. Но суть ССП осталась в общем-то неизменной: оценить количественно то, что в принципе не поддается точной количественной оценке.

Проблема в том, что при неграмотном использовании ССП (неоправданном ее сужении до увязки стратегии и тактики повышения конкурентоспособности), при непонимании или недооценки того обстоятельства, что вся ССП нужна прежде всего для оценки эффективности управленческого потенциала компании и его вклада в повышение конкурентоспособности, в наиболее важные конечные результаты, характеризующие достижения этой самой более высокой конкурентоспособности, ни ССП как таковая, ни система оценки персонала в компании сами по себе должного результата не дадут.

Но в современных условиях и применение такого подхода часто бывает недостаточно эффективно для построения целостной системы оценки персонала. В современных условиях все более актуальной становится оценка эффективности затрат на развитие персонала, т.е. подбор кадров, повышение квалификации, улучшение мотивации и стимулирования персонала. Кроме того, необходимо оценить эффективность инвестиций в развитие персонала (оценить их с помощью стандартных процедур инвестиционного анализа не представляется возможным ни по срокам окупаемости, ни по оценке вклада в улучшение финансовых показателей компании, поскольку здесь велико значение нефинансовых результатов).

А их доля в общем объеме инвестиций в развитие бизнеса все более возрастает, особенно в высокотехнологичных компаниях. Для оценки эффективности деятельности компании в целом и постановке целей в сфере аттестации и оценки персонала в частности в настоящее время необходимы иные управленческие технологии, иного уровня методический и организационный инструментарий, соответствующий характеру стоящих перед бизнесом задач.




2. Роль систем оценки и аттестации персонала




Для понимания места современных технологий оценки персонала в системе внутрифирменного управления необходимо прежде всего учитывать изменение роли кадровой службы в целом. В высокоразвитых странах мира в последние десятилетия интенсивно перестраивалась работа кадровых служб и служб управления персоналом в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений. В настоящее время такие службы характерны для компаний с высоким уровнем конкурентоспособности.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. И каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления в целом и кадровой службе в частности.

Не стоит рассматривать компании нулевого уровня конкурентоспособности, которых в современной России немало. Там роль кадровой службы сводится к чисто учетной (ведение личных дел, учет личного состава, регистрация и выполнение кадровых решений). Возможности выживания таких компаний в условиях рынка связаны не с реструктуризацией управления, а с перепрофилированием или ликвидацией этих компаний.

Для работников предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности фактор управления является как бы «внутренне нейтральным». Они считают, что если в их компаниях был когда-то поставлен регулярный менеджмент, то управление на конкурентоспособность уже никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы обеспечить стабильность производства, выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о совершенствовании производства и управления, ни о «сюрпризах» для конкурентов и потребителей. Они уверены, что качество их изделий достаточно для потребителя, и любые дополнительные усилия на производстве или в управлении считают излишеством. Функции кадровых служб - это подбор, подготовка и повышение квалификации персонала.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого или среднего предприятия, ориентирующегося на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться, что компания или перерастет эту нишу или вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша сегмента станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. В итоге, рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботится о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.




2.1 Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности.

персонал оценка аттестация показатель

Характерными чертами кадрового менеджмента российского предприятия первого уровня конкурентоспособности являются следующие черты:

А) понимание того, что функции кадровой службы не исчерпываются исключительно учетными функциями и могут быть расширены в рамках прежнего статуса и штатной численности этой службы.

При подборе кадров на должности руководителей и специалистов считается достаточным для кандидатов наличие его послужного списка, соответствующего должности (прежде всего опыта предшествующей работы), без организации конкурсного отбора, тщательного и всестороннего тестирования кандидата.

Недостаточное внимание уделяется квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом в целом. В этом случае, как правило, мы видим высокую текучесть кадров. Считается, что при необходимости увеличить объем производства можно свободно нанять дополнительный персонал, не задумываясь о том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности. Весьма спокойное отношение к текучести кадров происходит от уверенности в том, что незаменимых людей не бывает. Отсюда и ограниченные инвестиции в человеческий капитал. Зачем тратить усилия и средства на развитие кадрового потенциала, готовить квалифицированные кадры с институтской скамьи, когда можно набрать нужных работников со стороны?

Решающее слово при назначении на должность принадлежит непосредственно руководителям, решение принимается ими самостоятельно, без экспертного заключения или даже согласования с кадровой службой.

Б) непонимание роли фактора управления в целом.

При этом вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом.

Доминирование компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке, с другой стороны, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы - лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли; приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты; следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и эффективности производства (процессный подход), устанавливают похожие по характеру отношения с работниками на своем производстве (включая системы организации и стимулирования труда); начинают внедрять системы аттестации и оценки персонала.

Однако часто заимствование передовых методов и систем управления осуществляется формально, без тщательного анализа сущности той или иной управленческой технологии, без условий ее адаптации к специфике предприятия или фирмы. В результате кадровые службы создаются только потому, что так положено, что это уже есть у лидеров бизнеса. Системы аттестации и оценки персонала применяются без серьезного пересмотра функций, статуса и полномочий кадровых служб. Некоторые предприятия уже достигли второй стадии и пытаются применять самые современные подходы в работе с персоналом.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности относится следующее:

А) дальнейшее расширение функций кадровой службы и возрастание ее роли в подготовке и обосновании всех кадровых решений.

Б) стремление создать интегрированную кадровую службу, в том числе и путем изменения статуса кадрового менеджмента в организации.

В) Изменение кадровой политики. Ставка делается не на руководителя или специалиста вообще, а на учет его квалификации и способности придать новый импульс в развитие бизнеса компании. Такие фирмы стремятся, если понадобится, пригласить к себе на работу управляющих и специалистов из лучших компаний той же отрасли, полагаясь в основном на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства.

Г) ориентация на наиболее распространенные типовые управленческие технологии, обеспечивающие сегодня успех на рынке основным конкурентам. Здесь совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления осуществляются по принципу «разумной достаточности».

Д) системы аттестации и оценки персонала базируются на анализе соответствия должности и результатов ее исполнения для индивидуального работника с целью сделать более обоснованными сокращение штатов, перемещения работника внутри компании. Здесь основной формой работы является работа аттестационной комиссии.

Нужно помнить, что любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей.

Производство же в компаниях, достигших третьего уровня конкурентоспособности , становятся как бы «поддерживаемыми изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации. Ставка делается на развитие организации, постоянное совершенствование всех систем управления, включая кадровую службу. Здесь уже речь идет о формировании полноценной интегрированной кадровой службы, основными чертами которой является следующее:

А) набор функций кадровой службы наиболее широк. Причем традиционные направления деятельности (учет, ведение личных дел, регистрация) не определяют главное содержание их работы.

Б) каждый работник, особенно проработавший в компании длительное время, рассматривается как ценность для компании, потеря (уход, увольнение) которого не выгодно с чисто экономической точки зрения (теряются затраты на его подготовку и повышение квалификации, его компетентность, знание специфики бизнеса компании чрезвычайно важны). Отсюда текучесть кадров сводится к минимуму.

В) ориентация на постоянное совершенствование наиболее распространенных управленческих технологий. Здесь совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления осуществляется уже не по принципу «разумной достаточности», а становятся важнейшей составной частью корпоративной культуры.

Г) системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала отдельного работника, на планирование его карьеры, на содействие тому, чтобы каждый сотрудник организации мог наиболее полно раскрыть свой личностной и квалификационный потенциал.

Д) статус интегрированной кадровой службы в организации повышается. Ее руководитель не только становится подотчетным непосредственно первому должностному лицу компании, но и интегрирует ряд функций и соответствующие службы, ранее подотчетные другим высшим руководителям фирмы.

В российском бизнесе компаний, реально достигших второго уровня конкурентоспособности, очень незначительное количество. Поэтому задача на ближайший период - подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т.е. попытаться построить в России управление так, как это делают лучшие компании мира, и одновременно видеть общее направление развития систем эффективного управления.

Однако есть компании, которые оказываются впереди конкурентов на многие годы. Это компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности , компании с производством мирового класса. Они не стремятся копировать опыт лучших фирм отрасли, а хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. В них уже созданы полноценные интегрированные кадровые службы, выполняющие широкий набор функций и отвечающие за все аспекты кадровой политики. Здесь развитие кадрового потенциала рассматривается как один из важнейших аспектов обеспечения долгосрочного успеха в конкурентной борьбе. Основными чертами кадрового менеджмента на четвертом уровне являются следующие черты:

А) совершенствование управленческих технологий ориентировано на достижение наивысших стандартов эффективности с точки зрения реализации главных целей фирмы. Совершенствование организации и стимулирования труда, систем управления осуществляется в направлении превзойти все то лучшее, что есть у конкурентов.

Б) системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала не отдельного работника, а команды руководителей и специалистов. Все, что касается планирования карьеры, методик оценки, осуществляется с учетом данного направления.

Итак, мы можем заметить, что с изменением организации происходит и изменение в кадровой службе. Чем больший уровень конкурентоспособности имеет организация, тем более важную роль начинает играть в ней кадровая служба. От степени эффективности ее работы в последующем зависит благополучие всей организации в целом.




.3 Подходы к оценке персонала




В науке управления персоналом можно выделить два подхода к оценке персонала.

Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход к оценке персонала преследует следующие цели:

продвижение сотрудников компании по службе или принятие решений о перемещении их в другой отдел;

информирование сотрудников о том, как руководство компании оценивает их работу;

оценку вклада каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом в достижение целей компании;

принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда;

проверку и диагностику решений, связанных с обучением и развитием персонала.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнить должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост - фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система аттестации и оценки персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

определение миссии компании, ее целей и стратегии по их реализации;

установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

обучение и помощь сотрудникам;

определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

Оценка персонала, простроенная на традиционном управлении по целям, позволяет повысить контроль за работой и ее результатами, связывать цели компании с индивидуальными целями сотрудников, оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении линейных руководителей, создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказался малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике.

Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого сотрудника компании.

Современная практика же показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных успехов. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например получить выручку в таком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

В-третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь большой контроль над своей работой, и предоставление такого контроля, естественно в разумных рамках, безусловно, будет являться дополнительным стимулом.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства, которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в организации человеческий капитал. Современные технологии оценки и аттестации персонала - это прежде всего способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Это не означает, что по завершении оценки и аттестации рабочие места за сотрудниками всегда сохраняются, что в худшем случае все ограничивается ротацией кадров, подбором другой должности в рамках компании. Но бережное отношение к высокопрофессиональным кадрам, на подготовку и обучение которых могли быть затрачены значительные корпоративные ресурсы, к кадрам, имеющим к тому же опыт работы в данной компании, становится доминирующей тенденцией современного корпоративного управления.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, намного эффективней. Наиболее успешные западные компании ставят перед своими сотрудниками более жесткие требования и цели, прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью достижения этих целей. В этих компаниях процесс оценки персонала направлен на будущее компании, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

В-четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление развития компании, ее цели и как их достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной - на то, почему это произошло и что нужно исправить

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, включает три основные черты:

постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией;

обзор проделанной работы;

улучшение работы, развитие компании и оценку вклада в это развитие каждого работника в отдельности.

Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, что конкретно необходимо достигнуть.




.4 Назначение, принципы организации и цели современной оценки персонала




Прежде чем приступить к организации аттестации персонала, руководство кадровой службы должно четко представлять общие и специфические, основные и вспомогательные (дополнительные) цели аттестации и оценки персонала, а также технические и организационные возможности фирмы.

Аттестация и оценка персонала - это управленческая технология, направленная на достижение целей компании и реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективности деятельности организации по основным функциям управления.

Сам процесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или повышение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.

Аттестация и комплексная оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации и оценки персонала - первый показатель уровня и качества кадровой работы в компании.

На Западе, согласно теории управления, АТТЕСТАЦИЯ - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления - система периодической оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

Аттестация и оценка персонала в современной организации должны в обязательном порядке преследовать комплекс взаимоувязанных целей.

Чтобы понять, для чего организации нужны аттестация и оценка персонала, необходимо определить цели (количественные и качественные), которые должны быть реализованы при исполнении процедур аттестации и оценки.




2.5 Цели аттестации и оценки персонала




Основные цели это:

определение эффективности работы персонала;

изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы;

развитие сотрудников;

Дополнительные цели включают в себя:

проверку совместимости работника с коллективом;

проверку мотивации к труду, к работе в данной должности;

определение перспектив развития карьеры работника.

Общие цели:

улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;

повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

Специфические :

определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению;

улучшение морального и психологического климата организации.

Следует заметить, что использование аттестации в качестве инструмента для сокращения штатов считается недопустимым.

Рассмотрим подробно основные цели аттестации и оценки персонала.

Определение эффективности работы персонала.

Оценка персонала позволяет отличить эффективных сотрудников от неэффективных. Менеджер должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. В организации, ориентированной на достижение высоких результатов, нет места «уравниловке»: плохо выполненная работа не должна остаться незамеченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними задачи, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение. Эффективные руководители компаний никогда не колеблются, если увольнение необходимо. Если оставлять на работе сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, то это подаст неправильный сигнал сотрудникам, хорошо справляющимся со своей работой. К примеру, американская компания «Майкрософт» ежегодно увольняет около 5% своих сотрудников, основываясь на результаты аттестации персонала.

Снисходительное отношение к некорректной системе оценки персонала «выливается» в долгосрочную проблему. Сотрудники, которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа была замечена и вознаграждена. Для мотивации персоналом к эффективной работе необходимо выделять наиболее перспективных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом. Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник. Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и неэффективными сотрудниками.

Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы .

Для того чтобы способствовать повышению эффективности работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна вознаграждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения.

Развитие сотрудников .

Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального роста и развития. Чтобы этого добиться, оценка и аттестация персонала должны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие достижения.

К сожалению, оценка и аттестация персонала являются стратегическим процессом во многих организациях. Они связаны с прошлыми результатами работы, а не направлены на улучшение будущих. Без акцента на будущее развитие сотрудников оценка персонала может привести к негативным результатам, сотрудники будут рассматривать аттестацию как отчет о проделанной работе. Это одна из главных причин негативного отношения к аттестации сотрудников и управляющих.




3. Технологии оценки персонала




Проведение аттестации персонала может производится различными способами, исходя из специфики и традиций, и из особенностей управленческой культуры в организации. Выбор системы оценки - функции высшего руководства. Он в значительной мере определяется уровнем постановки кадровой работы в организации: чем уровень выше, тем больше потребность в объективных показателях и формальных процедурах оценки персонала, тем больше времени и ресурсов компания готова тратить на эти цели.

Оценка персонала может происходить по двум основным направлениям : оценка результатов работы и оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы.

Оценка результатов работы .

Одним из наиболее простых и эффективных способов оценки является оценка конечных результатов труда. В первую очередь это касается таких показателей, как объем выполненной работы, размер полученной сотрудником выручки, количество обслуженных клиентов.

Оценка результатов труда позволяет напрямую «привязать» эффективность работы сотрудника к эффективности работы отдела и организации в целом. Определение результатов труда, как правило, не составляет особой сложности и лишено какой-либо субъективности. Если при оценке деловых качеств сотрудника руководитель, проводивший оценку, может исходить из своих личных, субъективных суждений, то при проведении оценки, например, количества проданной продукции отчеты о проделанной работе будут говорить сами за себя.

Оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы .

Как правило, работа оценивается по полученному результату. Но нецелесообразно основываться только на результатах работы или только на них. Нужно оценить вклад каждого сотрудника в достижение поставленных целей, т.е. определить, каким образом он решает поставленную задачу. Необходимо оценить подход к выполнению работы, уровень владения определенными навыками и установить стандарты исполнения в этой области. В теории управления человеческими ресурсами для определения таких навыков и используется термин «компетенция». Говоря более точно, компетенция - это модель рабочего поведения, подход, знания и навык, которые необходимы для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и для успешного достижения целей на оцениваемый период.

Самой большой проблемой оценки уровня владения навыками является субъективизм. Во-первых, каждый по разному может понимать, что такое «хорошо» и что такое «плохо», или какой подход к выполнению работы будет считаться эффективным, а какой неэффективным. Во-вторых, при оценке одного и того же сотрудника одни будут считать, что сотрудник проявил оптимальный подход к решению поставленной перед ним задачи, а другие - что сотрудник работал очень плохо и использовал совершенно неправильный подход к решению поставленных перед ним задач. Если оставить эти вопросы без внимания, то эффективность оценки навыков и подходов к работе практически сведется к нулю.

Современная теория и практика предлагают достаточно эффективные, но не всегда известные, а уж тем более применяемые в России решения поставленных вопросов. Во-первых, перед проведением оценки заранее определяются варианты эффективного и неэффективного подхода к выполнению работы или уровня владения каким-либо навыком (как правило, это делает специальная экспертная комиссия). Другими словами, определяются образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения. Во-вторых, оценка проводится не на основе мнения оценивающего, а на основе доказательств хорошей или плохой работы или, точнее, на основе примеров рабочего поведения, которые сотрудник продемонстрировал за оцениваемый период. Таким образом, любые оценки должны быть обязательно аргументированы и подкреплены реальными примерами.

Оценка владения навыком или подходами к выполнению работы имеет еще одно принципиальное преимущество перед оценкой конечных результатов труда, которая не всегда возможна и уместна. Даже если конечные результаты легко измерять и наблюдать, то их оценка не определит, почему были достигнуты те или иные результаты. То есть если сотрудник не смог достичь запланированного значения оцениваемого показателя, то не ясно, по какой причине это произошло и что именно этому сотруднику необходимо исправить в своей работе. В то же время оценка навыков и подходов к выполнению работы делает акцент на причины достижения того или иного результата и соответственно дает возможность определить направления развития и обучения персонала.

Современные технологии оценки базируются на системном подходе, учитывающем действие многих взаимосвязанных факторов.




3.1 Методы получения информации о работе сотрудника




При рассмотрении методов получения информации необходимо отметить, что главное здесь - получение данных для проведения оценки сотрудников с различных сторон, а именно: наблюдение, информация, полученная от коллег оцениваемого сотрудника, информация, полученная от потребителей, отчеты.

Наблюдение.

Этот метод является наиболее надежным способом получения информации о работе персонала компании, но также наиболее сложным для применения. Причем сложность возникает не только из - за возможности неправильного понимания действий оцениваемого сотрудника. Самая большая проблема при использовании метода наблюдения за работой - это нехватка времени у оценивающего для постоянного наблюдения за тем, как работает каждый из подчиненных. Но при этом следует отметить, что из - за того, что управляющий сам наблюдает за работой своих сотрудников, этот метод и является одним из самых надежных. Информацию о хорошей (или плохой) работе оценивающий получает непосредственно, а не от третьих лиц, зачастую основанную на слухах или неправильном понимании.

К негативным сторонам этого метода можно отнести то, что оценка работы может оказаться искаженной или предвзятой. Чтобы этого избежать, необходимо оценивать работу персонала исходя исключительно из реальных фактов, т.е. при определении оценки аргументировать ее конкретными примерами правильного или неправильного рабочего поведения сотрудника.

Информация от коллег по работе.

Сотрудники одного отдела или члены одной команды, ежедневно работающие вместе, как правило, обладают большей информацией о работе друг друга, чем их непосредственный руководитель. Это информация о работе сотрудника с клиентами, об отношениях внутри рабочего коллектива и с другими отделами компании. Использование данного метода может помочь управляющему вскрыть проблемы, которые не видны на первый взгляд, и препятствия, мешающие достижению целей компании. Мнения сотрудников о работе коллег могут основываться на предубеждениях или на неправильном понимании, поэтому сотрудники обязательно предоставлять доказательства или примеры правильного или неправильного подхода к выполнению работы.

Информация от потребителей.

Чтобы получить объективную информацию, необходимо оценить работу не только сточки зрения сотрудника, исполняющего ее, но и с точки зрения потребителя. Причем под потребителем понимается не только клиенты компании (внешние потребители), но и персонал (внутренние потребители). Проведение исследований и опросов среди внутренний потребителей компании позволит получить информацию о проблемах, возникающих между сотрудниками. Такие опросы могут проводится при помощи анкет, в которых содержатся вопросы о работе тех или иных сотрудников, с которыми им приходится сталкиваться в своей работе.

Для опросов клиентов компании можно использовать специальные анкеты, в которых предлагается ответить на ряд вопросов о качестве оказываемых услуг, обслуживания. Клиенты, в отличии от сотрудников компании, вовсе не обязаны заполнять анкеты. Поэтому все вопросы должны быть конкретные, и их количество не должно быть большим. Применение такого метода для опросов ограниченно, но информация, полученная от клиентов, является более значимой, чем мнение сотрудников, и в определенных случаях - чем мнение линейного руководителя.

Важным источником информации о работе персонала компании являются жалобы, поступившие от клиентов. Например, в качестве критерия эффективности может выступать минимальное количество (или отсутствие) жалоб от клиентов. Более того, с помощью этой информации можно узнать об ошибках при работе с клиентами и принять меры по их устранению.

Отчеты.

Данный способ получения информации необходим, в первую очередь, для определения фактических результатов работы и степени достижения индивидуальных целей сотрудника. Источниками информации могут выступать не только финансовые отчеты, но и любые другие, например, отчет о количестве заключенных сделок или проданной продукции (в натуральном выражении). Оценки, полученные на основе такой информации, в наибольшей степени подходят для расчета премий и изменения оплаты труда по результатам работы персонала. С другой стороны, информация, получаемая на основе отчетов о результатах деятельности компании (или отдела), мало говорит о причинах невыполнения поставленных целей, она только фиксирует этот факт. Поэтому эту информацию сложно использовать для определения направлений развитии и обучения персонала.




3.2 Методы оценки персонала организации




При выборе системы оценки результатов труда персонала необходимо исходить из целей организации и непосредственной задачи оценки (например, развитие и обучение персонала, изменение оплаты труда). Выбранная система оценки должна также соответствовать культуре организации.

Можно выделить три группы методов : общие методы; оценка рабочего поведения; оценка результатов труда.

Рассмотрим подробнее общие методы оценки персонала организации.

Общие методы.

Метод письменных характеристик - один из самых простых методов оценки персонала. Руководитель может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также оценивающий может дать рекомендации по развитию сотрудника.

Пример оценочной формы для метода письменных характеристик дан в приложении 1.

Ранжирование - старейший и наиболее простой, с технической точки зрения, метод оценки персонала. Согласно этому методу, сравниваются результаты работы сотрудников, и оценивающий руководитель ранжирует всех своих подчиненных от лучшего к худшему. Данный метод предполагает, что он полностью понимает должностные обязанности своих подчиненных и может сравнивать их работу одновременно на основе общих факторов. Кажущаяся простота использования этого метода обманчива.

Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами.

Градация.

Система градации предусматривает наличие конкретных уровней эффективности труда, например высокоэффективный, эффективный, приемлемый, неэффективный, неприемлемый. Результаты труда каждого оцениваемого сотрудника сопоставляются с описаниями каждого из уровней, а затем сотруднику присваивается тот уровень, который наилучшим образом описывает его труд.

Данная система может быть улучшена путем предварительного распределения, т.е. каждому уровню заранее определяется соответствующий ему фиксированный процент сотрудников. Такой метод носит название «метода заданного распределения».

Существует несколько весьма веских аргументов в пользу использования этого метода, потому что он позволяет преодолеть проблему переоценки или недооценки менеджером своих подчиненных, а также присвоения средних оценок каждому подчиненному. Более того, данная технология заставляет менеджеров серьезнее относится к процессу оценки персонала, что сильно увеличивает вероятность определения тех сотрудников, которые хорошо справляются со своими обязанностями, и тех, кто не соответствует необходимым критериям.

Тем не менее, технология заданного распределения по уровням эффективности может встретить сопротивление внутри организации. При неправильном применении данная технология может привести к повышенной конкуренции, подрыву доверия и ухудшению рабочей атмосферы в коллективе. С другой стороны, абсолютные стандарты определения уровня эффективности ставят перед персоналом конкретные цели, не приводя к повышенной конкуренции в коллективе, т.е. нужно еще оценивать условия применения метода.

Рейтинговая (или графическая) шкала - один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого метода можно оценивать результаты работников, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника. Пример рейтинговой шкалы оценок приведен в приложении 2.

Данный метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу оценки персонала во всех отделах организации. Кроме того, метод рейтинговых шкал достаточно прост в использовании, не требует каких-либо больших усилий со стороны оценивающего менеджера, крупных денежных или временных затрат.

Главная проблема использования данного метода - это неопределенность при выборе оценок. Что, например, означает оценка 3 («приемлемо») или оценка 5 («отлично»)? В чем между ними разница и на чем основываться при выборе той или иной оценки? Чтобы таких вопросов не возникало, метод рейтинговых шкал необходимо использовать не самостоятельно, а в сочетании с другими методами оценки, позволяющими более точно определять и разграничивать различные уровни эффективности.




.3 Организация процесса периодической оценки персонала




Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит для успешного достижения целей компании. Он позволяет связать бизнес - план компании с планами работы и развития ее сотрудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персонала) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 месяцев). Процесс периодической оценки представляет собой циклический процесс, т.е. завершения цикла оценки процесс повторяется снова.

Важным требование при проведении аттестации является строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом сложных схем и процедур с самого начала является неоправданным. Первые шаги по аттестации должны быть простыми, понятными сотрудникам организации и удобным в использовании для руководителей структурных подразделений и специалистов кадровых служб.

Наиболее предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующее:

) введение периодической (обычно 2 раза в год) аттестации (оценки) персонала на базе интервьюирования (собеседования) и анкетирования (заполнения специально разработанных форм) сотрудников предприятия с целью проверки их деловых и личных качеств. Продолжительность этапа: 1 - 2 года;

) дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения объективности оценки и проверки наряду с прочими результатами работы сотрудника в данной должности, степенью соответствия его должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 - 3 года;

) переход на систему управления персоналом по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого сотрудника предприятия в результаты работы своего структурного подразделения и организации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2 лет;

Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науке управления системе комплексной оценки и аттестации персонала не может занимать в общей сложности менее 5 лет.

Порядок организации и проведения аттестации предполагает четкое предписание: сроков (периодичности) проведения аттестации технологии аттестации, ее форм (процедур), распределения сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации, порядка реализации результатов (итогов) аттестации.

Внедрению системы оценки и аттестации персонала должен предшествовать предварительный этап, содержание которого заключается в следующем: высшее руководство организации специальным распоряжением должно уведомить руководителей структурных подразделений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она преследует, какие выводы для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности она принесет.

В своем распоряжении руководство должно:

объявить о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации, т.е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и др.

определить перечень документов, который должен быть разработан до начала аттестации;

определить ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течении которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами и документами по аттестации, высказать мотивированные замечания и предложения.




3.4 Этапы периодической оценки персонала




Процесс периодической оценки персонала призван способствовать следующим задачам:

*Определение индивидуальных планов работы для сотрудников организации на предстоящий период;

*Установление в рамках плана работы, по взаимному согласию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач;

*Мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини - собеседований и более формального промежуточного оценочного собеседования;

*Оценка работы сотрудников и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности деятельности сотрудников;

*Улучшение рабочих отношений между оцениваемыми и оценивающими;

*Определение размеров вознаграждения и изменения оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей компании.

Основные этапы периодической оценки персонала:

Планирование работы;

постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов;

система индивидуальных целевых показателей;

план действий;

определение ключевых целей и навыков;

промежуточное собеседование или мини - собеседование;

оценочное собеседование;

определение оценки;

планирование работы.

Цикл периодической оценки персонала начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ, в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей.

Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных оценок (или оценок деятельности работника по качествам), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.

К группе прямых оценок относятся оценки по достижению целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельности организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатываются не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников.

Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью.

Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки, которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.

Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.

Также оценка персонала подкрепляет традиционный механизм управления персоналом по жесткой системе индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Она позволят в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.

Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем.

После такого сопоставления руководителю не сложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель несколько отличается по важности. Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого сотрудника. В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев.

Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.

Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.

Система факторов состоит из трех основных групп:

Технические знания и навыки;

Навыки решения проблем;

Управленческие навыки (или навыки межличностного общения при отсутствии управленческой ответственности)

Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в сфере непосредственной ответственности.

Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.

Разработку системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы.

Управленческие навыки могут быть раскрыты как «навыки коммуникации», «координация усилий», «представительство». Так же как «внимательное отношение к подчиненным» для характеристики руководителей, они являются составной частью знаний и навыков эффективного руководителя.




Заключение




Оценка персонала компании с численностью 30 - 50 человек (не говоря о корпорациях с многотысячным персоналом) может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. И это происходит не только из - за технической сложности анализа всей совокупности оценок по каждому из сотрудников и составления всех необходимых оценочных документов. Практически не осуществим просчет «вручную» различных сценариев оценки персонала, т.е. определение общей интегрированной оценки сотрудников компании при различных значениях весовых коэффициентов показателей оценки, хотя такая задача актуальна при принятии управленческих решений.

Очевидно, что без соответствующей компьютерной программы, которая взяла бы на себя все технические сложности, оценка и аттестация персонала вместо эффективной управленческой технологии могут превратится в рутинную, формальную процедуру, не окупающую вложенные в нее усилия и время. Для эффективного решения задач, стоящих перед оценкой персонала, программа должна предоставлять возможность:

гибкой настройки системы оцениваемых показателей под специфику деятельности компании;

автоматизированного составления оценочных документов;

определения различных весовых коэффициентов для оцениваемых показателей.

На Западе многочисленные компьютерные фирмы и консультативные компании предлагают всевозможные программные продукты автоматизации оценки персонала.

В России на данный момент наблюдается не только дефицит программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Такие программы как «1С - Кадры», «БОСС - Кадровик» и т.д. по сути дела они направлены на решение сугубо учетных и юридических задач, но никак не управленческих вопросов. Возможной причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала, как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.

Одной из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике является компьютерная система «Оценка персонала», разработанная консультативной компанией «ТОР - Консультант». В этой программе присутствует на редкость удачное сочетание возможности проведения оценки по различным сценариям, построения отчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использовании - с другой. Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотрена возможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспечена реализация одного из самых передовых методов оценки персонала - шкалы наблюдения за рабочим поведением.




Список литературы

1. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.
2. Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 1987 г., 2875 стр.
3. Оценка персонала. / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2 - е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с., ил.
4. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - Москва, 1998 г., 447 стр.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: 2002 г., 355 стр.
6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: 1995 г. 205 стр.
7. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано - М.: - ИНФРА - М. 2002 г. 636 стр.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.